Das Prinzip Der Selbstverantwortung - Das Prinzip der Selbstverantwortung

Das Prinzip der Selbstverantwortung

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Die Corona-Pandemie hat uns vor Augen geführt, wie immens wichtig Selbstverantwortung für ein funktionierendes System ist und wo die Grenzen unserer Selbstverantwortung in unserer Gesellschaft liegen.

In der agilen Arbeitswelt von heute wird Selbstverantwortung von vielen Unternehmen großgeschrieben und von Mitarbeiter*innen eingefordert. Doch was bedeutet Selbstverantwortung? Welche unterschiedlichen Stufen von Selbstverantwortung gibt es? Was kann ich als Führungskraft tun, um die Selbstverantwortung meiner Mitarbeiter*innen zu fördern?

 

Was ist Selbstverantwortung?

Unter Selbst- bzw. Eigenverantwortung versteht man die Bereitschaft und die Pflicht, für das eigene Handeln und Unterlassen Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, dass man für das eigene Tun und Lassen einsteht und die Konsequenzen, etwa in Form von Sanktionen, dafür trägt. Doch die Konsequenzen für das eigene Handeln zu tragen fällt uns oftmals nicht leicht und so suchen wir die Schuld bei anderen.

Aus Erkenntnissen der Sozialpsychologie wissen wir, dass wir das Verhalten von anderen Menschen auf deren Persönlichkeit zurückführen, unser eigenes Verhalten hingegenauf die Situation oder die Umstände. So fällt es uns leichter, unsere Mitmenschen zu bewerten, indem wir die sich vordrängende Person an der Kassa für undiszipliniert halten – wir hingegen würden dieses eigene „Fehlverhalten“ einer Situation zuschreiben („Ich verpasse sonst den Bus“), um dadurch unser Selbstwertgefühl zu schützen.

 

Selbstverantwortung zu übernehmen bedeutet, dass ich …

  • mich nicht mehr in der Opferrolle sehe
  • bewusst das Steuer meiner Lebensführung übernehme
  • sage: „Ich kann“ und „Ich will“
  • meine eigene Angst überwinden und für eine Sache eintreten lerne
  • bei Fehlentscheidungen auch bereit bin, die Konsequenzen zu tragen, und die Schuld nicht bei anderen suche
  • lerne, stärker auf mein Bauchgefühl zu hören
  • Verantwortung für mein Handeln übernehme
  • lerne, anstelle von „man“ in der „Ich-Form“ zu sprechen
  • nach dem Motto „Love it, change it or leave it“ lebe
  • meinen Fokus stärker auf mich lenke als auf mein Umfeld
  • mich nicht im ständigen Vergleich mit anderen befinde
  • eine positive Haltung bewahre und auf andere Menschen offen zugehe
  • lerne, mich mit mir auseinanderzusetzen, meine Stärken und Schwächen kenne und mich persönlich weiterentwickle
  • lerne, mich selbst zu akzeptieren

 

Selbstverantwortung – unabdingbar für den Weg aus der eigenen Unzufriedenheit

Gerade der Weg aus der eigenen Unzufriedenheit – wie beispielsweise, nicht den richtigen Job gefunden zu haben und jeden Tag mit Bauchweh in die Arbeit zu gehen oder nächtelang wach zu liegen – lässt so manchen lieber in der eigenen Opferrolle verharren als den Mut aufzubringen, Entscheidungen zu treffen und einen neuen Weg einzuschlagen. Lieber trifft man keine Entscheidung und lernt, sich mit der Situation zu arrangieren, als Gefahr zu laufen, eine falsche Entscheidung zu treffen.

Doch die Folgen einer lange anhaltenden Unzufriedenheit hinterlassen ihre Spuren und haben ihren Preis.

Nur Sie selbst können sich aus der Opferrolle befreien. Denn Glück ist, wie der Philosoph, Managementberater und Führungsexperte Dr. Reinhard K. Sprenger schreibt, „das Ergebnis von selbstverantwortlichem, entschiedenem Handeln“. Zögern Sie nicht, sich gegebenenfalls Unterstützung zu holen! Schließlich rufen Sie auch einen Installateur, wenn Ihre Heizung defekt ist, oder nehmen das Service eines Technikers in Anspruch, wenn Ihr Laptop nicht funktioniert.

Gerade im Coaching oder in einer Karriereberatung können für Ihre aussichtslose Situation Alternativen aufgezeigt und Lösungswege gemeinsam erarbeitet werden, damit Sie wieder neuen Mut fassen und zufriedener durchs Leben gehen.

 

Stufen der Selbstverantwortung

 Grundsätzlich können wir uns auf unterschiedlichen Stufen der Selbstverantwortung bewegen:

 

Stufe 1: Der Machtlose

Zu den Machtlosen zählen jene Menschen, die sich scheuen, Verantwortung zu übernehmen. Sie machen einfach ihren Job und warten darauf, genaue Anweisungen von ihrer Führungskraft zu erhalten. Bei Fehlern suchen sie die Schuld bei anderen. Wenn sie unzufrieden sind, dann hadern sie mit ihrer Situation, sind aber nicht bereit, etwas daran zu verändern. Lieber sollen sich andere bewegen, als dass sie selbst etwas ändern. Kreative Ausreden sind dabei keine Seltenheit.

 

Stufe 2: Der Umsetzer

Menschen auf dieser Stufe übernehmen in gewissem Maße Verantwortung. Sie fragen von selber nach, ob sie etwas tun können, bringen sich auch ein und erfüllen die ihnen übertragenen Aufgaben.

Viele Führungskräfte geben sich damit zufrieden, wenn ihre Mitarbeiter*innen diese Stufe erreicht haben. Doch dabei bleibt ungenütztes Potenzial leider oftmals auf der Strecke.

 

Stufe 3: Der Problemlöser

Der Problemlöser handelt proaktiv nach der Einstellung „Ich mache alles, was mir möglich ist“ und bringt sich engagiert ein. Er fragt nicht nur nach, sondern sieht die Dinge und handelt selbstverantwortlich. Er möchte etwas zum Gesamtbild beitragen und übernimmt komplexe Aufgaben statt einzelner Tätigkeiten.

 

Stufe 4: Der Gestalter

Auf der letzten Stufe befindet sich der Gestalter. Er handelt nach dem Prinzip „Ich werde alles tun, was notwendig ist“. Er beginnt, Strukturen zu hinterfragen und zu verändern, sucht nach neuen Lösungen und übernimmt Verantwortung für sein eigenes Handeln.

Der Gestalter übernimmt die Verantwortung für sich selbst und das Scheitern oder den Erfolg eines Projektes. Er steht hinter seinen Aufgaben und treibt Veränderungen voran. Er möchte etwas gestalten, bewirken und in Bewegung setzen. Er lebt für die Sache, ist motiviert und arbeitet mit Leidenschaft. Er scheut sich nicht, auch unbeliebte Entscheidungen zu treffen.

Versuchen Sie, einzuschätzen, auf welcher Stufe der Selbstverantwortung Sie sich gerade bewegen. Überlegen Sie sich, was Sie konkret tun können, um einen Schritt weiterzukommen. Gratulation, wenn Sie sich bereits auf der letzten Stufe befinden!

Gerade Unternehmen können durch die Förderung einer gesunden Kommunikationskultur zur Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter*innen beitragen. Ehrliches und konstruktives Feedback ist dafür eine wichtige Voraussetzung!

 

Empfehlung zur Stärkung der Selbstverantwortung bei Ihren Mitarbeiter*innen

Es ist ein Irrglaube vieler Führungskräfte, dass sie mit der Delegierung einer Tätigkeit automatisch auch die Verantwortung an ihre Mitarbeiter*innen übertragen  haben. Denn Sie als Führungskraft können an Ihre Mitarbeiter*innen nur dann Verantwortung abgeben, wenn Ihre Mitarbeiter*innen auch dazu bereit sind. Andernfalls werden Ihre Mitarbeiter*innen zwar ihren Job erfüllen, aber die Verantwortung dafür wollen sie nicht übernehmen, sondern diese liegt ganz klar bei Ihnen.

Um die Selbstverantwortung bei Ihren Mitarbeiter*innen zu stärken, ist es wichtig, ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben und sie nicht gleich bei jedem Fehler zu korrigieren und den Rotstift anzusetzen. Denn Fehler passieren. Es darf nur nicht derselbe Fehler mehrmals passieren. Außerdem braucht es eine gute Feedbackkultur im Team. Stärken Sie Ihre Mitarbeiter*innen, selber nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen, und servieren Sie ihnen bei jedem Problem nicht gleich die Lösung auf dem Silbertablett. Denn damit nehmen Sie ihnen die Selbstverantwortung! Setzen Sie Ihre Mitarbeiter*innen dort ein, wo ihre Stärken liegen, und überschütten Sie sie nicht mit unzähligen Ratschlägen, sondern regen Sie sie vielmehr dazu an, ihre eigenen Sichtweisen zur Problemlösung einzubringen. Schließlich lehrt uns schon eine alte chinesische Weisheit: „Gib einem Hungernden einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Hungernden das Fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“

Remote Working - Remote Working – Die neue Arbeitswelt

Remote Working – Die neue Arbeitswelt

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Für viele Unternehmen kam die Umstellung auf einen virtuellen Arbeitsplatz von heute auf morgen und die Mitarbeiter*innen wurden quasi über Nacht ins Homeoffice geschickt.

In vielen Unternehmen scheiterte in der Vergangenheit die Einführung von Homeoffice aufgrund des Themas Vertrauensarbeitszeit. Zu groß war bei manchen Führungskräften die Sorge, dass durch Homeoffice ihre Mitarbeiter*innen nicht greifbar seien und ihre Leistung auch nicht kontrollierbar sei. Man sei es ja gewöhnt, seine Mitarbeiter*innen im abrufbaren Modus zu haben.

 

Großraumbüro – Was nun?

Viele Unternehmen sind in den letzten Jahren dem Trend gefolgt, den Arbeitsplatz als Großraumbüro zu gestalten, um einerseits einen stärkeren Austausch unter den Mitarbeiter*innen zu fördern und andererseits Kosten durch die Einsparung an Arbeitsflächen und Betriebskosten einzusparen.

Doch das Arbeiten in Großraumbüros brachte für viele Mitarbeiter*innen auch Herausforderungen mit sich, wie beispielsweise sich durch den Lärmpegel nicht konzentrieren zu können, gereizte Augen durch trockenes Raumklima oder der Stress, dass, wenn man nicht in der Früh rechtzeitig zur Arbeit kommt, die besten Arbeitsplätze bereits vergeben sind.

Dieser Entwicklung hat nun Corona einen Strich durch die Rechnung gemacht. Denn das Ansteckungsrisiko ist in Großraumbüros weitaus höher. In vielen Unternehmen stehen nun durch die Umstellung auf Remote Working viele unbenützte Büroflächen leer, was eine Diskussion zu neuen Raumkonzepten entfacht hat.

  

Vor- und Nachteile des Remote Working

Durch die Umstellung auf Remote Working wurde der Wunsch vieler Befürworter*innen für das Arbeiten von daheim von heute auf morgen erfüllt. Doch den Vorteilen, sich seine Arbeitszeit flexibler einteilen zu können, ungestörter und damit konzentrierter arbeiten zu können, sich einen langen Anfahrtsweg zur Arbeit zu ersparen oder in einem vertrauten Umfeld zu arbeiten, stehen auch Nachteile gegenüber, die nicht zu unterschätzen sind, wie etwa die Schwierigkeit, eine klare Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatem zu finden, einen passenden Arbeitsraum mit der nötigen ergonomischen und technischen Ausstattung zur Verfügung zu haben, Bewegungsmangel, da daheim nur kurze Wege anfallen, und auch die Gefahr der sozialen Isolation durch den Wegfall der zwischenmenschlichen direkten Kontakte. Vor allem aber beklagen viele Mitarbeiter*innen, dass sie durch die Umstellung auf Remote Working weniger Informationen aus anderen Abteilungen erhalten oder neue Teamkolleg*innen nur virtuell kennen und sich dadurch schwerer tun, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

 

Führen virtueller Teams

Die Führung virtueller Teams bringt einige besondere Herausforderungen mit sich. Das Kommunikationsverhalten hat sich durch das Arbeiten im Remote-Modus verändert. Die Kommunikation läuft überwiegend über Medien und erschwert den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. Eine besondere Herausforderung besteht in der virtuellen Kommunikation im Vermeiden von Missverständnissen, da die Körpersprache des Gegenübers nur sehr eingeschränkt wahrgenommen werden kann. Gerade das Geben und Nehmen von Feedback fällt über die virtuelle Kommunikation weitaus schwerer, da vor allem auch die Hürde viel größer ist als über den direkten face-to-face Austausch.

Das Führen virtueller Teams erfordert neue Regeln in der Kommunikation und der Zusammenarbeit:

  • Dokumentieren Sie die Fortschritte konsequent, um transparent zu sein und den Teammitgliedern ihre Erfolge vor Augen zu führen.
  • Bei wichtigen Entscheidungen und Veränderungen beziehen Sie Ihr Team mit ein.
  • Besprechen Sie gemeinsam mit ihrem Team, wie mit Konflikten im Team umzugehen ist.
  • Führen Sie regelmäßiges Feedback ein und schaffen Sie eine Kultur der Offenheit.
  • Gerade bei der Gründung neuer Teams ist es wichtig, dass mit einem eintägigen Kick-Off-Meeting mit allen Teammitgliedern gestartet wird. Nur so können sich die Teammitglieder gut kennenlernen und Vertrauen zueinander entwickeln.
  • Innerhalb des Teams sollen die Aufgaben und Rollen klar definiert werden.
  • Legen Sie etwa genaue Zeiten fest, zu denen das gesamte virtuelle Team zusammenkommt, um über die Abläufe zu sprechen.
  • Für eine gute Kommunikation und Work-Life-Balance ist es wichtig, dass die Teammitglieder Kernarbeitszeiten in ihrem Kalender festhalten, damit alle wissen, wann wer erreichbar ist. Darüber hinaus soll klar kommuniziert werden, wann wer arbeitet und wann wer frei hat.
  • Pflegen Sie einen persönlichen Austausch. Legen Sie in Ihrem Team gemeinsame Rituale fest wie zum Beispiel einen wöchentlichen virtuellen Kaffeeplausch.
  • Schaffen Sie auch die Möglichkeit für Präsenztreffen, um den direkten Austausch weiterhin zu fördern und das Wir-Gefühl im Team zu stärken.

 

Virtuelle Teams können scheitern

Eine Studie der Rochus Mummert Consulting Group kommt zu dem Ergebnis, dass rund 70 Prozent aller virtuellen Teams scheitern. Doch welche Gründe stecken dahinter?

  • mangelndes Vertrauen im Team aufgrund von fehlendem persönlichen Kontakt unter den Teammitgliedern zur Förderung der zwischenmenschlichen Beziehungen
  • nicht klar und gemeinsam definierte Regeln der Zusammenarbeit
  • schwelende Konflikte, die auf Distanz ausgetragen werden. Viele Führungskräfte reagieren in der Praxis oft zu spät, da sie über die Konflikte nicht in Kenntnis gesetzt werden oder aufgrund ihrer Unwissenheit lieber nicht eingreifen wollen
  • fehlende oder falsche Führung: Es ist ein Irrglaube, dass virtuelle Teams sich selbst führen. Sie benötigen hingegen einen strukturierten Führungsstil mit niedrigem Kontrollbedürfnis
  • kulturelle oder sprachliche Missverständnisse, die vor allem durch den Wegfall der Körpersprache intensiviert werden können
  • Teammitglieder, die sich nicht ausreichend einbringen. In der rein technisch vernetzten Arbeit steckt die Gefahr von Online-Introvertiertheit
  • unklare Rollenerwartungen bei den Teammitgliedern

 

Meine Empfehlung

Studien belegen, dass die besonderen Ideen und die Kreativität nicht im stillen Kämmerchen entstehen, sondern vielmehr in der Cafeteria oder in einer spontanen Besprechung. Nur ein gelungener Mix aus klar definierten Homeoffice- und Präsenzzeiten kann sich optimal auf die Zufriedenheit und das Wohlergehen sowie auf die Leistung und Kreativität der Mitarbeiter*innen auswirken. Die Beschäftigten können sich ihre Arbeit nach den Gesichtspunkten „Für welche Aufgaben ziehe ich mich lieber in meine eigenen vier Wände zurück, um hochkonzentriert arbeiten zu können?“ und „Für welche Tätigkeiten benötige ich den Austausch mit Kolleg*innen?“ einteilen. Auch die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie kann so erleichtert werden.

Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit neuen Konzepten, um Remote Working erfolgreich zu integrieren. Dabei müssen die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen mitberücksichtigt werden, um die Veränderung dauerhaft lebbar zu gestalten und die Unternehmenskultur zu bewahren.

 

Karrierestillstand - Karrierestillstand – Der Sprung aus dem Goldfischglas Beispiele aus der Coaching-Praxis

Karrierestillstand – Der Sprung aus dem Goldfischglas
Beispiele aus der Coaching-Praxis

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Markus (Name geändert) ist 50 Jahre alt und seit über zehn Jahren Führungskraft im Marketingbereich eines großen Dienstleistungsunternehmens. Er hat viel Zeit in seine Karriere investiert. Sein Lebenslauf liest sich wie der eines Musterschülers: keine Unterbrechungen, tolle Referenzen. Für ihn gab es immer nur ein Ziel, und zwar, die Karriereleiter nach oben zu erklimmen. Sein Beruf ist alles, er lebt für seinen Job. Doch die Kehrseite der Medaille wurde ihm in den letzten Jahren immer mehr bewusst: der hohe Stresspegel im Job, keine Zeit für sich selbst, seine Hobbys und für die Familie zu haben. Oft sitzt er noch spätabends vor dem PC und erledigt Aufgaben, zu denen er tagsüber nicht gekommen ist. Die hohen Erwartungen und der zunehmende Druck lösen in ihm ein unangenehmes Gefühl aus. Doch an Aufgeben ist nicht zu denken, denn schließlich lebt die Familie gut von dem Geld, das er verdient, und die Hypothek ist noch nicht ganz abbezahlt.

Seine Familie hat bereits gelernt, mit der Situation zu leben. Dennoch gab es Zeiten, in denen es große Spannungen zuhause gab und ihm zum Vorwurf gemacht wurde, keine Zeit für die Familie zu haben und nur an seine Karriere zu denken.

Markus hat eine strenge Erziehung genossen. Disziplin und Durchhaltevermögen sowie keine Schwäche zu zeigen wurden ihm bereits in jungen Jahren gelehrt. Sein Vater hatte eine große Karriere hingelegt und es lag auf der Hand, dass er in die Fußstapfen seines Vaters treten wird.

Doch so langsam kommen Markus Zweifel, ob sein derzeitiger beruflicher Weg wirklich jener ist, den er weiterhin so fortführen möchte, oder ob es auch noch andere berufliche Perspektiven für ihn gibt.

Schon länger fühlt er sich müde und ausgelaugt und hat seine Freude und Begeisterungsfähigkeit im Job weitgehend verloren. Besonders die vielen konzernbedingten Veränderungen der letzten Jahre machten ihm zu schaffen und trugen zu seiner Unzufriedenheit bei.

 

Claudia (Name geändert) ist 35 Jahre alt und arbeitet als Führungskraft in einer international renommierten Hotelkette. Seit beinahe 20 Jahren ist sie in der Hotellerie tätig – begonnen als Lehrkraft und hochgearbeitet zum Director of Food & Beverage. Sie ist international viel herumgekommen, hat viel erlebt und unterschiedliche Länder bereist. Doch ihr beruflicher Erfolg hat auch seine Kehrseite: 14 Stunden-Arbeitstage und kaum Zeit für Privates und Sport. Ihre Karriere stand für sie immer an erster Stelle. Nichts war ihr so wichtig wie der berufliche Erfolg. Doch durch einen Führungswechsel an der Spitze des Hotels hat sich einiges im Betrieb zum Negativen verändert. Es gibt kein Wir-Gefühl mehr untereinander und auch das Misstrauen unter den Mitarbeiter*innen ist stark gestiegen. Schon seit Längerem fühlt sie sich gesundheitlich angeschlagen und hat die Freude an ihrem Job verloren. Sie stellt sich nun die Frage, ob sie der Branche treu bleiben soll oder den Schritt in eine neue berufliche Richtung wagen soll.

 

So unterschiedlich die Ausgangslage meiner beiden Klient*innen ist, so verbindet sie ihre berufliche Unzufriedenheit und die Ungewissheit, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

So wie viele meiner Klient*innen nahmen sich Markus und Claudia im Coaching zum ersten Mal bewusst Zeit, sich mit ihrer eigenen Biografie, ihren Werten, Stärken und Begabungen sowie Interessen auseinanderzusetzen.

Die Beispiele von Markus und Claudia veranschaulichen, wie unterschiedliche Faktoren sich auf die Arbeitszufriedenheit und langfristig auch auf die Gesundheit negativ auswirken können.

Oftmals erkennen meine Klient*innen, dass sie Unterstützung benötigen, und versuchen zunächst, sich im Familienumfeld und im Freundeskreis Rat und Hilfe zu holen. Doch meistens ist das Naheverhältnis eher hinderlich als förderlich, da die objektive Sichtweise fehlt und gutgemeinte Ratschläge oft nicht als Rat, sondern als Schlag wahrgenommen werden.

Der Weg ins Coaching ist bei Männern, besonders bei Führungskräften, öfter mit einer Hürde verbunden als bei ihren weiblichen Kolleginnen, denn gerade männliche Führungskräfte sind geprägt von der Einstellung „Ich komme allein zurecht und brauche keine Hilfe!“, „Ich darf keine Schwäche zeigen!“ oder „Ich muss immer Haltung bewahren!“. Diese inneren Antreiber werden bereits im Kindesalter durch die Erziehung entwickelt und verfestigen sich mit den Jahren. Weibliche Klientinnen sind ihren männlichen Kollegen bei dem Schritt, Hilfe von einem professionellen Coach in Anspruch zu nehmen, oft weniger zögerlich.

Für jede Veränderung – sei es eine neue Sichtweise auf das Problem oder die Entscheidung für eine berufliche Veränderung – braucht es eine Kombination aus Mut, Entschlossenheit und dem Glauben an sich selbst. Veränderungen sind meistens mit einem Kraftakt verbunden – der Sprung aus dem Goldfischglas stellt ein nicht einschätzbares Risiko dar, was zur Folge hat, dass viele diesen Sprung nicht wagen, sondern in ihrer Unzufriedenheit verharren und versuchen, sich mit ihrer Situation zu arrangieren, anstatt sich auf eine Veränderung einzulassen. Manchmal braucht es aber gar nicht den großen Sprung, sondern oft reichen ein anderer Fokus, eine neue Betrachtungsweise der Situation und kleine Veränderungen in seinem eigenen Verhalten, die eine spürbare Verbesserung der Situation bewirken und sich positiv auf die Motivation und auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.

In genau dieser Situation ist Coaching eine wertvolle Unterstützung, da es zur Lösungskompetenz und Entscheidungsstärke beiträgt: Im Coaching werden durch den Einsatz kreativer Tools neue Perspektiven und Möglichkeiten aufgezeigt und die Klient*innen erarbeiten Lösungen und gewinnen Strukturen, um aus ihrem Problemkreislauf auszusteigen, sozusagen aus dem Goldfischglas zu springen.

 

Markus hat sich dazu entschlossen, das Unternehmen nicht zu verlassen, sondern hat stattdessen mit seinem Arbeitgeber neue Rahmenbedingungen ausgehandelt, die mehr Flexibilität zulassen: Er hat seine Selbstführung verbessert, sein Team neu aufgestellt, Strukturen, Prozesse und Zuständigkeiten verändert und dadurch seine Prioritäten neu gesetzt.

Claudia hat sich dazu entschlossen, ihren Arbeitgeber zu wechseln, doch der Branche treu zu bleiben. Sie arbeitet heute in einem familiengeführten Hotelbetrieb in einer ähnlichen Position, führt ein kleineres Team als zuletzt, kommt mit ihrer neuen Chefin gut zurecht und hat weniger Stress. Ihre Begeisterungsfähigkeit und Freude im Job hat sie wiedergefunden.

Markus hat vier Coaching-Einheiten in Anspruch genommen, Claudia sieben Coaching-Einheiten und Unterstützung beim Bewerbungsprozess.

Kostenloses Informationsgespräch

Gerne unterstütze ich Sie in Ihrer Situation und biete Ihnen ein kostenloses Informationsgespräch an, in dem wir einander kennenlernen, Sie mir Ihr Anliegen schildern und wir die nächsten Schritte planen.

Kontakt
Sozialkompetenz

Sozialkompetenz: Die Schlüsselqualifikation im Arbeitsleben

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Immer mehr Unternehmen achten bei der Besetzung von neuen Stellen auf die „social skills“ ihrer Bewerber*innen. Sozialkompetenz ist heute mehr denn je gefragt, ist ihre Bedeutung für die Gestaltung unserer Beziehungen im beruflichen wie im privaten Leben doch unumstritten.

 

Was steckt hinter dem Begriff „Sozialkompetenz“?

Woran messen wir Sozialkompetenz und worin unterscheiden sich Personen, die sozialkompetent sind, von jenen, die es nicht sind?

Im Duden wird Sozialkompetenz als die „Fähigkeit einer Person, in ihrer sozialen Umwelt selbstständig zu handeln“ beschrieben. Wikipedia beschreibt Soziale Kompetenz mit folgenden Worten: „Sozial-kommunikative Kompetenz oder Sozialkompetenz ist ein Komplex von Fähigkeiten, die dazu dienen, in Kommunikations- und Interaktionssituationen entsprechend den Bedürfnissen der Beteiligten Realitätskontrolle zu übernehmen und effektiv zu handeln“.

Soziale Kompetenz umschreibt also die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, und umfasst somit alle Fähigkeiten, die es uns ermöglichen, effektiv mit anderen zusammenzuarbeiten.

Sozialkompetenz steht daher in direkter Verbindung damit, wie wir kommunizieren und welcher Kommunikationstyp wir sind und wie wir schwierige Kommunikationssituationen meistern und uns in Konflikten verhalten.

Menschen, die über Sozialkompetenz verfügen, werden auch als empathisch bezeichnet, da sie die Fähigkeit besitzen, sich in die Gefühlslage anderer Menschen hineinzuversetzen. In der zwischenmenschlichen Interaktion können sie die Bedürfnisse anderer Menschen schneller erkennen und auf diese eingehen und Konflikte besser meistern. Darüber hinaus können sie besser mit ihren eigenen Emotionen umgehen.

Unser Kommunikationsverhalten hat sich im Laufe der Zeit verändert. Wenn wir das Kommunikationsverhalten älterer Generationen (zwischen 1945 und 1955 geborene „Traditionalisten“) im Vergleich zu dem jüngerer Generationen (zwischen 1996 und 2010 geborene Angehörige der „Generation Z“) betrachten, dann erkennen wir einen Trend dahingehend, dass die jüngere Generation viel unverbindlicher kommuniziert und auch direkter sagt, was sie stört. Einerseits fordert die jüngere Generation ständig Feedback ein, was aus ihrem starken Bedürfnis nach Lob und Anerkennung resultiert, hat aber andererseits Schwierigkeiten, mit Kritik umzugehen.

 

Sozialkompetenz in der Teamarbeit

Gerade in der Durchführung von Teamentwicklungen erlebe ich oft Spannungen unter den Mitarbeiter*innen, die sich dadurch ergeben, dass aneinander vorbeigeredet wird und die jeweiligen Bedürfnisse nicht anerkannt werden. Nicht selten kommt es zu gegenseitigen Anschuldigungen und persönlicher Kritik, die verletzend sein kann.

Was fehlt, ist das Wissen, wie wir erfolgreich kommunizieren und Konflikte lösen können. Die Fähigkeit, schwierige Kommunikationssituationen so zu meistern, dass wir andere Menschen nicht verletzen und dennoch eine klare Grenze um uns ziehen und unserem Gegenüber mitteilen können, was unsere Bedürfnisse sind, ist gerade in der Teamarbeit besonders wichtig.

Auch der Trend zur digitalen und virtuellen Kommunikation, der coronabedingt beschleunigt wurde, hat die Teamarbeit und damit auch unser Sozialleben nachhaltig verändert. Viele Mitarbeiter*innen klagen − besonders momentan − über das Gefühl der Isolation und Unsicherheit und auch darüber, zu wenig Informationen aus anderen Bereichen zu erhalten.

Kommunikation lebt vor allem durch den direkten persönlichen Kontakt und Austausch mit einem Gegenüber. Dies ist ein menschliches Grundbedürfnis, das durch eine virtuelle Kommunikation nicht ersetzt werden kann. Umso wichtiger ist, dass Unternehmen weiterhin und auch in Zeiten von Social Distancing einen Weg finden, ihr Team bei der Förderung der direkten Kommunikation zu unterstützen (z. B. durch Teammeetings im Freien, wo die Abstandsregeln eingehalten werden können).

 

Ist Sozialkompetenz erlernbar?

Unsere Persönlichkeit und auch unsere Sozialkompetenz entwickeln sich bereits in jungen Jahren. Je älter wir werden, desto geformter ist unsere Persönlichkeit, und desto mehr müssen wir an unserer Sozialkompetenz arbeiten, wenn wir durch Feedback erkennen, dass Verbesserungsbedarf besteht. Sozialkompetenz ist auch im Erwachsenenalter erlernbar, dies erfordert aber ein hohes Maß an Disziplin und Selbstreflexion und die Bereitschaft, an uns zu arbeiten.

Als Berater und Coach erlebe ich vor allem dort Erfolge, wo es der gecoachten Person selbst ein Anliegen ist, an ihrem Sozialverhalten etwas zu verändern.

 

Ausblick

Durch die Umstellung vieler Organisationen auf „Agiles Arbeiten“ wird Sozialkompetenz in Zukunft zunehmend wichtiger. Gegenseitiges Vertrauen und ein wertschätzender Umgang im Miteinander führen zu schnelleren Kommunikationswegen. Nicht zuletzt profitieren auch die Kund*innen durch sozialkompetente Mitarbeiter*innen, weil diese gezielter auf ihre Bedürfnisse eingehen.

Ein verpflichtender „Sozialkompetenz-Führerschein“, der mittels eines Sozialkompetenztrainings erworben wird, für jede Person im Betrieb, also Führungskräfte und Mitarbeiter*innen, würde einen Großteil der emotionalen Auseinandersetzungen und Konflikte im Betrieb verhindern können. Nicht zuletzt können sozialkompetente Menschen nicht nur im beruflichen, sondern auch privaten Lebensbereich mehr Lebenszufriedenheit erzielen.

Karriereberatung Wien - Die Chance in der Corona-Krise – die eigene Karriere als Führungskraft neu zu gestalten

Die Chance in der Corona-Krise – die eigene Karriere als Führungskraft neu zu gestalten

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Die Corona-Krise hat bei einigen meiner Klient*innen den Willen gestärkt, die eigene Karriere als Führungskraft zu überdenken und beruflich einen neuen Weg einzuschlagen.

Neben dem Wunsch nach beruflicher Neuorientierung gibt es aber leider auch jene Situationen, in denen Unternehmen Insolvenz anmelden müssen oder ganze Standorte schließen und langjährige ältere Mitarbeiter*innen ihren Job verlieren und sich gezwungenermaßen neu orientieren müssen und aus diesem Anlass zu mir in die Karriereberatung kommen.

Die Karriereberatung unterstützt meine Klient*innen dabei, ihre beruflichen Ziele und Träume zu verwirklichen. Die Ausgangssituation meiner Klient*innen ist ganz unterschiedlich: vom Abteilungsleiter, der schon einige Jahre in einem Konzern arbeitet und mit seiner beruflichen Situation unzufrieden ist und mit Mitte Fünfzig eine Lebensbilanzierung macht, um sich neu zu orientieren, oder der 55-jährigen Führungskraft, die aufgrund einer Standortschließung nach 30 Jahren Betriebszugehörigkeit ihren Job verliert und Unterstützung im Bewerbungsprozess benötigt, bis hin zur 45-jährigen Abteilungsleiterin, die nun den Schritt in die Selbständigkeit wagt.

Die Karriereberatung setzt sich aus Coaching-, Beratungs- und Trainingselementen zusammen. Während meine Klient*innen in der Beratung hilfreiche Tipps und Empfehlungen wie beispielsweise zur Gestaltung ihrer Bewerbungsunterlagen erhalten und wir eine Analyse ihres bisherigen Bewerbungsverlaufes durchführen, geht es im Coaching darum, anhand verschiedener Coachingtools Antworten auf ihre Fragestellung zu finden. Durch den Einsatz gezielter Trainings kann die Vorbereitung auf ein Bewerbungsgespräch oder ein Assessment Center geübt werden.

Meine Erfahrungen in der Beratung zeigen, dass sich bei meinen Klient*innen Zufriedenheit und Erfolg dann einstellen, wenn sie bei ihrer Planung folgende drei Kriterien berücksichtigen, an denen sich die Karriereberatung orientiert:

  1. Was motiviert und interessiert mich wirklich?
  2. Was kann ich wirklich gut?
  3. Wo finde ich den konkreten Bedarf und das für mich passende Unternehmen?

 

Wie läuft genau eine Karriereberatung ab?

Im Folgenden werden die einzelnen Beratungsphasen näher erläutert, damit Sie sich ein konkretes Bild über den Gesamtprozess der Karriereberatung machen können.

Die Beratungsphasen müssen nicht Schritt für Schritt einzeln durchlaufen werden. In manchen Phasen halten sich meine Klient*innen je nach beruflicher Fragestellung und Ausgangssituation länger auf, manche Phasen werden kürzer behandelt oder sogar übersprungen.

Die Einheiten finden in Abständen von ca. zehn Tagen statt und dauern in der Regel zwei Stunden. Zwischen den Einheiten erhalten meine Klient*innen weitere Übungen und Aufgabenstellungen, deren Ergebnisse in den einzelnen Einheiten besprochen und gemeinsam reflektiert werden.

 

Phase 1: Auftragsklärung

Im Rahmen der Auftragsklärung werden die Zielrichtung und Rahmenbedingungen mit meinen Klient*innen geklärt. Die einzelnen Beratungsschritte werden vorgestellt und der Ablauf und die Modalitäten werden besprochen und Erwartungshaltungen abgefragt.

Mit folgenden Fragestellungen setzen sich meine Klient*innen schon vor der ersten Sitzung auseinander:

  • Wie sieht meine berufliche Situation aus?
  • Was hat mich dazu gebracht, eine Karriereberatung in Anspruch zu nehmen?
  • Was sind meine Erwartungen an die Karriereberatung?
  • Was sind meine beruflichen Ziele und Erwartungen?
  • Welches Ergebnis müsste die Beratung für mich haben, damit ich zufrieden bin und sagen kann, die Beratung hat sich gelohnt?

 

Phase 2: Biografische Rückschau

In der biografischen Rückschau wird der Blick in die Vergangenheit meiner Klient*innen gemacht, um daraus wichtige Erkenntnisse zur Erreichung ihres Ziels zu erlangen. Durch die Auseinandersetzung mit der eigenen Biografie sollen unverwirklichte Träume, ungenutzte Kompetenzen und Fähigkeiten sowie Interessen bewusst gemacht werden, um diese bei ihrer beruflichen Entscheidung zu berücksichtigen. Dies hilft dabei, zu verstehen, was meine Klient*innen auf ihrem bisherigen Weg erlebt haben, welche Entscheidungen sie aus welchem Grund getroffen haben und welche Themen, Aufgaben und Menschen für sie relevant waren und sind.

 

Phase 3: Kompetenzanalyse

Es werden die Kompetenzen und Stärken meiner Klient*innen analysiert. Durch den Einsatz einer Potenzialanalyse mittels psychologischer Tests und erfolgserprobter Coachingtools werden ihre Kompetenzen, Fähigkeiten sowie ihre Arbeitspräferenz herausgearbeitet. Dabei geht es nicht nur darum, wie meine Klient*innen sich selber sehen und wo sie ihre eigenen Stärken erkennen, sondern auch, wie ihr Umfeld sie wahrnimmt und wo es besondere Stärken und Fähigkeiten erkennt.

 

Phase 4: Visionsarbeit

In der Visionsarbeit geht es darum, meine Klient*innen durch gezielte Coachingübungen in ihre berufliche Zukunft zu beamen und ihren Idealzustand wahrzunehmen. Wenn sie ein klares Bild von ihrem beruflichen Traum vor Augen haben, wenn sie ihr Ziel fühlen und greifen können, fällt es ihnen leichter, ihr Ziel in der Realität zu erreichen und schwierige, herausfordernde Situation besser zu meistern.

Die gespeicherten, immer wieder abrufbaren inneren Bilder über ihre berufliche Vision sollen meine Klient*innen zur Erreichung ihres Ziels motivieren und sie auf ihrem Weg begleiten.

 

Phase 5: Zukunft entwerfen

In dieser Phase geht es darum, den Plan für die Zukunft zu entwerfen.

Wie soll der zukünftige Job aussehen? Welche Arbeitsbedingungen benötige ich, um mich bestmöglich entfalten zu können?

Mittels der Durchführung einer Analyse der persönlichen Lebensbereiche wie persönliche Entwicklung, Familie, Entspannung, Gesundheit und Finanzen sollen neben der Säule Beruf auch andere Lebensbereiche bei der beruflichen Entscheidung mitberücksichtigt werden, um eine hohe Zufriedenheit zu erzielen.

Darüber hinaus sollen auch die eigenen Werte erhoben werden, die für meine Klient*innen eine besonders Bedeutung haben und die bei ihrer beruflichen Entscheidung mitberücksichtigt werden sollen.

Während in Vorgenerationen noch berufliche Werte wie Plicht vor Spaß, Ehre, Respekt vor Autorität und Loyalität vertreten waren, stehen bei den jüngeren Generationen vor allem freie Entfaltung, Selbstverwirklichung, Spaß an der Arbeit und eine gelungene Work-Life-Balance an erster Stelle. Die Frage nach dem Sinn und der eigenen Berufung spielt in unserer heutigen Arbeitswelt bei der eigenen Zufriedenheit eine enorm wichtige Rolle.

Darüber hinaus sollen in dieser Phase wichtige bevorstehende Entscheidungen getroffen werden, wie z. B. den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen oder doch in einem Angestelltenverhältnis zu arbeiten.

 

Phase 6: Marktstrategie

In dieser Phase geht es darum, eine konkrete Marktstrategie zu definieren, um den neuen Job zu finden. Stellenangebote werden geprüft und die Chancen auf dem Arbeitsmarkt werden evaluiert. Im Fokus steht dabei die Erarbeitung eines Plans, um die konkrete Zielposition zu finden. Das Suchprofil meiner Klient*innen wird geschärft und ihr Netzwerk analysiert. Besonderes Augenmerk wird auch auf das Selbstmarketing meiner Klient*innen gelegt.

 

Phase 7: Schriftliche Bewerbung

Den meisten Bewerber*innen fällt es schwer, gut und aussagekräftige Bewerbungsunterlagen zu erstellen und ihre Stärken und Erfahrungen auf den Punkt zu bringen. Ich unterstütze meine Klient*innen bei der Überarbeitung ihres Lebenslaufes, der Erstellung eines Kurzprofils und dem Verfassen eines Motivationsschreibens, um ein für sie stimmiges und persönliches Auftreten nach außen hin zu erzielen und ihrem Auftritt eine persönliche Note zu geben.

 

Phase 8: Das Vorstellungsgespräch

Eine gute Performance im Bewerbungsgespräch zu hinterlassen, die richtigen Fragen zu stellen und passende Antworten zu geben sowie authentisch zu wirken will gelernt sein.

Durch gezielte Trainingseinheiten perfektionieren meine Klient*innen ihren Auftritt und gelangen so zu mehr Selbstsicherheit.

 

Phase 9: Begleitung im Onboarding

Wenn meine Klient*innen das von ihnen angestrebte berufliche Ziel erreicht haben, dann begleite ich sie als Coach und Sparringpartner noch ein Stück ihres Weges, damit sie sich in die neue berufliche Position gut einarbeiten und auftretende Herausforderungen gut meistern können.