Diversity– Das Zusammenspiel unterschiedlicher Kulturen in der Systemgastronomie

In den letzten Jahren hat das Thema „Diversity“ aufgrund von gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen in vielen Betrieben an Bedeutung gewonnen. Durch die Globalisierung sind Unternehmensbereiche immer stärker international ausgerichtet und es wird zunehmend grenzübergreifend und in multikulturellen Teams gearbeitet. Diversity Management bedeutet in diesem Zusammenhang, soziale Vielfalt konstruktiv zu nutzen und eine Organisationskultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter*innen mit all ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten entwickeln und entfalten können. Den Führungskräften kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle zu, denn sie sind dazu angehalten, Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen Vielfalt gelebt werden kann, und Regeln für den Umgang im Miteinander zu definieren, mithilfe derer sich eine Wertschätzungskultur entwickeln kann. Sie haben eine Vorbildwirkung hinsichtlich des Anerkennens und Wertschätzens von Unterschieden und Gemeinsamkeiten im Team, zeichnen sich durch eine wertschätzende Grundhaltung gegenüber den Unterschieden ihrer Mitarbeiter*innen aus und fördern das Potenzial aller Mitarbeiter*innen.

Vor allem in der Systemgastronomie einer namhaften Fastfood-Kette, die ich schon seit einigen Jahren als Unternehmensberater begleite, wird Diversity großgeschrieben. Alle Mitarbeiter*innen, egal welcher Herkunft, Nationalität, Religion oder sexuellen Orientierung, welchen Geschlechts oder Alters, sollen sich wohl und willkommen fühlen. Gerade die Diversity-Dimension Herkunft spielt bei diesem Unternehmen eine wichtige Rolle, denn in den meisten Restaurants sind mehrere Kulturen vertreten. Vielfältige Kulturen bringen unterschiedliche Sprachen, Rituale und Gebräuche mit sich, welche die Teamarbeit bereichern können. Gerade diese Vielfalt ist es, die das Arbeitsumfeld auch besonders attraktiv macht. Das gegenseitige Verständnis im Miteinander ist besonders wichtig. Restaurantleitung und Schichtführung legen großen Werte darauf, ein Arbeitsklima zu schaffen, das von Respekt, Offenheit und Toleranz geprägt ist.

Leider sind in der Praxis Fälle von Diskriminierungen wie beispielsweise Gäste, die sich nicht von Kassenmitarbeiter*innen of Color bedienen lassen möchten, oder sexistische Äußerungen eines männlichen Mitarbeiters gegenüber einer ihm vorgesetzten weiblichen Schichtführerin noch immer keine Seltenheit. Umso wichtiger ist es, die Führungskräfte mit Diversity-Kompetenzen auszustatten.

In gezielten Diversity-Trainings werden Führungskräfte trainiert, bei Diskriminierungen aktiv einzugreifen und in konfliktreichen Situationen deeskalierend zu handeln. Sie erfahren, wie Unterschiede als innovative Kraft genutzt werden können und was die Voraussetzungen dafür sind, und lernen, wie Vorurteile entstehen können und wie Diversity Management als zentrale Führungsaufgabe wahrgenommen werden kann.

„Change“ – Was Betriebe in Veränderungsprozessen berücksichtigen sollten

In unserem heutigen Arbeitsalltag sind wir ständigen Veränderungen ausgesetzt. Abteilungen werden zusammengelegt, Arbeitsstätten werden auf einen anderen Standort verlagert oder, wie uns Corona vor Augen geführt hat, die Arbeit wird von einem Tag auf den anderen von Präsenz- auf Homeoffice umgestellt.

In Betrieben werden Veränderungen seitens der Belegschaft in den meisten Fällen mit Skepsis betrachtet. Vor allem für langjährige und ältere Mitarbeiter*innen werden durch größere Veränderungsprozesse Verschlechterungen erwartet, da diese meist mit Personal- und Kosteneinsparungen einhergehen. Die Folgen sind Angst und Unsicherheit unter der Belegschaft, was in den meisten Fällen zu einer angespannten Stimmung im Betrieb und zu sozialen Konflikten unter den Mitarbeiter*innen führt.

Führungskräftestehen in den meisten Fällen vor einer besonderen Herausforderung, da sie die eigenen Mitarbeiter*innen für die Veränderung begeistern müssen, selbst dann, wenn sie selber keinen Mehrwert in der Veränderung erkennen.

In jedem Veränderungsprozess durchlaufen die Betroffenen unterschiedliche Phasen, bevor sie die Veränderung akzeptieren und mittragen können. Am Anfang einer jeden Veränderung steht der Schock und man versucht in dieser ersten Phase, sich selbst davon zu überzeugen, dass die Informationen nicht wahr sein können. Darauf folgt die Phase der Ablehnung, in der man der Veränderung mit hoher Skepsis gegenübersteht, da die Nachteile für einen persönlich überwiegen. Dazu kommen dann auch negative Emotionen wie Trauer, Enttäuschung und Wut. Schließlich folgt die Phase der Akzeptanz, in der man allmählich erkennt, dass alte Gewohnheiten und Verhaltensweisen aufgegeben werden müssen, um mit der neuen Situation zurechtzukommen. Dann versucht man, sich allmählich an die neue Situation heranzutasten und neue Dinge auszuprobieren. Die Erkenntnis, warum die Veränderung notwendig ist, wächst, und schließlich erkennt man immer mehr Vorteile in der neuen Situation.

Studien zeigen, dass ein Großteil der Veränderungsprozesse nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Wieso das so ist, liegt in vielen Fällen daran, dass es an einem realistischen Zeitplan und einem funktionierenden Kommunikationskonzept fehlt. Lieber hält man sich seitens der Führung mit Informationen bedeckt, bevor falsche Informationen weitergegeben werden und diese dann wieder richtiggestellt werden müssen. Leider hat dies in der Praxis oft den Effekt, dass Mitarbeiter*innen beginnen, sich ihr eigenes Bild von der Veränderung auszumalen, und falsche Gerüchte im Betrieb die Runde machen.

In der Praxis zeigt sich, dass bei einem Veränderungsprozess eine Begleitung durch eine externe Beratung empfehlenswert ist, da seitens des Betriebes die notwendigen Kenntnisse über Organisationsentwicklung oftmals fehlen, und Expertenwissen für eine erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses eine wesentliche Voraussetzung ist.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für eine gelungene Umsetzung eines Veränderungsprozesses besteht darin, dass eine Steuergruppe gegründet wird, die den Veränderungsprozess begleitet. Diese setzt sich meistens aus Geschäftsführung, Führungskräften, Betriebsrat, Human Resources und Qualitätsmanagement zusammen. Empfehlenswert ist eine Gruppengröße von höchstens sechs bis acht Personen. Im Rahmen eines Veränderungsprozesses muss die Steuergruppe folgende Fragestellungen beantworten:

  • Welches Ziel verfolgt der Veränderungsprozess?
  • Warum steht gerade jetzt eine Veränderung an?
  • Welche Werte sollen in Zukunft gelebt werden?
  • Wer im Betrieb ist direkt oder indirekt von der Veränderung betroffen?
  • Welche Erwartungen oder Befürchtungen gibt es zu der Veränderung?
  • Welche Personen stehen optimistisch der Veränderung von Anfang an gegenüber?
  • Welche Kompetenzen werden zukünftig erforderlich sein?
  • Welche regelmäßigen Informations- bzw. Kommunikationsinstrumente werden in der Veränderung benötigt?

Die Steuergruppe setzt sich in regelmäßigen Abständen zusammen und hält die Projektfortschritte der Veränderung fest. Um eine möglichst hohe Akzeptanz bei den Mitarbeiter*innen zu erreichen, ist die Durchführung von regelmäßigen Town-Hall-Meetings und Workshops, in denen die Mitarbeiter*innen über den Stand der Veränderung in Kenntnis gesetzt werden und in denen ihr Wissen und ihre Erfahrung miteinbezogen werden, sehr hilfreich.

Nur wenn das Veränderungsvorhaben gut geplant ist, alle Akteure an einem Strang ziehen, sich aktiv beteiligen und eine gemeinsame Vision verfolgen, kann ein Veränderungsprozess auch erfolgreich umgesetzt werden.

Warum es sich lohnt, sich besser führen zu lernen

Immer wieder kommen Führungskräfte zu mir ins Coaching und berichten darüber, wie ausgepowert und energielos sie sich fühlen. Gerade Corona hat Führungskräfte vor besondere Herausforderungen gestellt und ihnen viel Kraft und Energie abverlangt. Ihr Arbeitsalltag ist durch Terminmarathons gekennzeichnet und auf regelmäßige Mahlzeiten und Pausen wird verzichtet. Für liebgewonnene Hobbies fehlt die Zeit. Ihre ständige Erreichbarkeit birgt die Gefahr, nicht abschalten zu können und keine Ruhe zu finden. Gerade im Homeoffice-Betrieb ist der Übergang zwischen Arbeit und Freizeit oftmals nur durch eine Zimmertür getrennt.

Für Führungskräfte ist es ungewöhnlich, sich über die eigenen Befindlichkeiten und Probleme mit Kolleg*innen auszutauschen; zu groß ist die Befürchtung, dass dies als Schwäche gedeutet wird und das eigene Ansehen darunter leiden könnte. Somit werden die eigenen Sorgen und Ängste mit sich getragen. Dadurch wächst ein innerer Druck heran, der sich negativ auf die eigene Leistungsfähigkeit auswirken kann.

Die Coachingarbeit bietet die Chance, sich mit einem Sparring-Partner des Vertrauens in einem geschützten Rahmen auszutauschen und zu herausfordernden Situationen Lösungen zu erarbeiten. Dabei wird vor allem der Blick nach innen gerichtet. Der Blick in die eigene Innenwelt ist für manche Führungskräfte unüblich. Doch dieser Blick lohnt sich. Denn eine gute Führung beginnt bei der Selbstführung. Dabei sind das Verständnis und das Wissen über die eigene Person für die Mitarbeiter*innen-Führung sehr hilfreich. Antworten zu den Fragestellungen „Wer bin ich?“, „Was macht mich aus?“, „Was sind meine Stärken und Begabungen?“, „Was setzt mich unter Druck?“, „Was demotiviert mich?“, „Welche Werte sind mir wichtig?“, „Wie treffe ich Entscheidungen?“ und „Welche Ziele verfolge ich?“ können wesentlich zum Verständnis für das eigene Handeln beitragen. Grundsätzlich gilt: Je besser ich mich kennen- und verstehen lerne, desto mehr erfahre ich über die Führung von Menschen. Je bewusster ich mir meiner selbst werde, desto freier bin ich. Doch um mir vertrauen zu können, muss ich mich selbst kennen. Viele Führungskräfte haben Angst davor, der Wahrheit ins Auge zu blicken, Antworten auf ihre Fragen zu finden und sich mit sich selbst auseinanderzusetzen.

Die Anwendung von Potenzialanalysen im Coaching kann unterstützend sein, um ein besseres Verständnis für die eigene Führungsarbeit zu bekommen und zu verstehen, warum man sich in gewissen Situationen auf eine bestimmte Art und Weise verhält.

Unterschiedliche Coaching-Übungen aus dem Stress-, Zeit- und Energiemanagement ermöglichen meinen Klient*innen, mehr Struktur in ihren Arbeitsalltag zu bringen und dadurch mehr Lebensqualität zu gewinnen.

„Werte“ – ein wichtiger Faktor zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in Zeiten eines Fachkräftemangels

Die Werte sind ein wichtiger Bestandteil von Organisationen. Sie machen Organisationen wertvoller, denn durch die Werte können sich die Mitarbeiter*innen mit dem Unternehmen stärker identifizieren und einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen.

Gerade in Zeiten von Veränderungen geben Werte eine Orientierung und einen Halt. Sie binden die Mitarbeiter*innen an das Unternehmen und schaffen ein Gefühl von Sicherheit.

Die Herausforderung besteht vor allem in größeren Organisationen darin, dass die in der Führung erarbeiteten Werte bei den Mitarbeiter*innen wahrgenommen, mitgetragen und im Betrieb auch gelebt werden. Dabei muss gezielt in der Führungskräfteentwicklung angesetzt werden. In der Leitbildentwicklung sollen die Werte ausgearbeitet und konkret beschrieben werden, was unter dem Wert verstanden wird. Die Werte sollen in Zukunft bei allen wichtigen Entscheidungen des Unternehmens mitberücksichtigt werden und in die Ziele der Organisation einfließen. Dabei ist es wichtig, dass die Führungskräfte diese Werte vorleben und den Mitarbeiter*innen diese Werte im Rahmen von Workshops vermitteln. In den Workshops sollen Maßnahmen erarbeitet werden, wie diese Werte innerhalb der Abteilungen gelebt und umgesetzt werden können. Nur dann, wenn die Mitarbeiter*innen den Mehrwert dieser Werte erkennen und sich mit diesen identifizieren, werden sie diese auch mit- und weitertragen.

Gerade in Krisensituationen stehen die Werte eines Unternehmens auf dem Prüfstand. Denn ein Unternehmen, das Sicherheit als Wert vorgibt und sich dann in schwierigen Situationen im Zuge von Personaleinsparungsmaßnahmen zu schnell von seiner Belegschaft trennt, kann davon ausgehen, dass dieser Wert von den bestehenden Mitarbeiter*innen als nicht glaubhaft angenommen wird. Krisenzeiten schaffen die Möglichkeit, die Werte in der Organisation neu zu überdenken.

Jene Organisationen, die sich mit ihren Werten auseinandersetzen und ihre Werte leben, werden als Arbeitgeber attraktiver wahrgenommen.

Gerade für die jüngeren Generationen sind die Werte Sicherheit, Mitbestimmungsmöglichkeiten im Job und eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie besonders wichtig. Arbeitgeber, die diese Werte in ihr Leitbild aufnehmen, können sich im Kampf um Fachkräfte gegenüber der Konkurrenz besser durchsetzen.

Im Rahmen eines Teamentwicklungsworkshops mit Mitarbeiter*innen und Führungskräften in einem Technologieunternehmen entstand das oben abgebildete Kunstwerk, welches das Team als gemeinsame Aufgabe mit Acrylfarben und zwei Leinwänden gestaltet hat. Das Team hatte die Aufgabe, zukünftige Werte, die ihnen in ihrer Zusammenarbeit und ihrer Kommunikation wichtig sind, zu definieren. Sie einigten sich auf die vier Werte Freude, Teamspirit, Ehrlichkeit und Kreativität und brachten diese künstlerisch zum Ausdruck.

„Vertrauenskultur“ – die Basis für eine gelungene Teamarbeit in Gesundheitseinrichtungen

Eine gute Teamarbeit ist gerade in Gesundheitseinrichtungen von großer Bedeutung, da im Mittelpunkt der Arbeit der Mensch steht. Gerade in der Zusammenarbeit unterschiedlicher Berufsgruppen wie zwischen Pflege und ärztlichem Bereich ist ein gutes Zusammenspiel sehr wichtig, da sich dies auf die Qualität der Arbeit auswirkt und so zum Wohlbefinden der Patient*innen beiträgt.

In der Teamarbeit ist gegenseitiges Vertrauen unter den Teammitgliedern eine der primären Voraussetzungen, um sich als Team erfolgreich zu bewähren. In vielen Teams in Gesundheitseinrichtungen wie beispielsweise in Arztpraxen oder Spitälern fehlt oftmals dieses Vertrauen und unausgesprochene Bedürfnisse und Erwartungshaltungen führen zu einer Distanzierung zwischen den Teammitgliedern, was die Zusammenarbeit erschwert.

Während der Corona-Pandemie mussten viele Gesundheitseinrichtungen ein erhöhtes Arbeitspensum bewältigen und standen unter extremer Spannung. Die Zeit für regelmäßige Teambesprechungen, den interaktiven Austausch innerhalb des Teams und für gemeinsame Teamaktivitäten fehlte.

Vertrauensbildende Maßnahmen wie ein Teambuilding können gerade jetzt hilfreich sein, um das Miteinander und das Vertrauen im Team wieder zu stärken. In einem Teambuilding lernen sich die Personen besser kennen und nehmen sich bewusst Zeit zur Pflege ihrer Kommunikation im Team. Durch gezielte Übungen werden bestehende Spannungen abgebaut und Konflikte aufgearbeitet, Arbeitsprozesse werden vereinfacht und Lösungen für ein besseres Miteinander werden erarbeitet. Durch gegenseitiges Feedback wird die Vertrauenskultur gestärkt und die Mitarbeiter*innen verbessern ihre Kommunikation. Der Abstand zum betrieblichen Tagesgeschäft ermöglicht dem Team, über den Tellerrand zu schauen und neue Perspektiven zu gewinnen.

Das folgende Klavierstück soll den für eine gelungene Teamkultur wichtigen Wert Vertrauen musikalisch zum Ausdruck bringen.