Feedbackkultur - Feedbackkultur

Feedbackkultur

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Im Zeitalter der agilen Arbeitswelt wird von immer mehr Unternehmen die Bedeutung einer Feedbackkultur hervorgehoben. Flache Hierarchien und der Trend zu Großraumbüros sollen eine Kultur der Offenheit und des Miteinanders fördern. Für eine offene Unternehmenskultur ist Feedback ein wichtiges Instrument, damit Mitarbeiter*innen ihre Stärken und Talente besser entfalten können.

Eine Feedbackkultur entsteht aber nicht von heute auf morgen, sondern ist mit einer Organisationsentwicklung verbunden, was einiges an Zeit und Aufmerksamkeit seitens der Führung erfordert.

Auch bei der Belegschaft ist ein hohes Maß an Selbstreflexion und die Bereitschaft, sich persönlich weiterentwickeln zu wollen, immens wichtig. Da agile Strukturen im Unternehmen immer mehr Teamarbeit erfordern, kann eine gute Feedbackkultur die Kreativität und den Innovationsgeist in Teams beflügeln, während fehlendes bzw. destruktives Feedback zu zwischenmenschlichen Spannungen, Widerständen und im schlimmsten Fall zum Stillstand des Unternehmens führen kann.

Doch was steckt hinter dem Begriff „Feedback“? Wie kann ich als Führungskraft eine Feedbackkultur fördern? Welche Regeln sind beim Feedbackgeben zu beachten? Wie kann ich meine Mitarbeiter*innen dazu ermutigen, mir als Führungskraft und sich gegenseitig Feedback zu geben?

 

Der Begriff Feedback

Wörtlich übersetzt heißt Feedback „Rückfütterung“. Eine Person wird mit etwas rückgefüttert, was sie von sich gegeben hat. Das klingt im ersten Moment unappetitlich, ist es aber nicht, denn die Rückfütterung hat eine entscheidende Bedeutung darauf, wie erfolgreich diese Person ist und welche Wirkung sie auf andere Menschen hat. Das Modell des Johari-Fensters, das von den beiden amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt wurde, veranschaulicht, worum es bei Feedback geht: Während ein Teil meiner Persönlichkeit mir und anderen bekannt ist – das kann zum Beispiel ein ersichtliches äußeres Merkmal wie meine Haarfarbe sein –  gibt es einen Teil meiner Persönlichkeit, der mir nicht, aber anderen bekannt ist. Dies kann zum Beispiel eine Begabung sein, die mir nicht bewusst ist, oder auch ein störendes Verhalten wie beispielsweise, anderen ins Wort zu fallen. Je größer dieser blinde Fleck ist, desto weniger habe ich eine realistische Einschätzung, welche Wirkung ich auf andere Menschen habe und worin meine Begabungen und Talente bestehen. Menschen, die sich regelmäßig Feedback geben lassen, können sich persönlich weiterentwickeln, da ihr blinder Fleck sich verkleinert und ihre Selbst- und Fremdwahrnehmung besser übereinstimmen. Dies setzt voraus, dass sowohl Feedbackgeber als auch Feedbacknehmer wissen, wie Feedback als Instrument im Arbeitsalltag richtig eingesetzt wird.

 

Feedbackregeln

Beim Feedbackgeben sind folgende Regeln für den Feedbackgeber zu beachten:

Feedback muss

  • sachlich sein
  • konkret sein
  • beschreibend und nicht bewertend erfolgen
  • auf Beobachtungen bezogen sein
  • zum richtigen Zeitpunkt gegeben werden
  • erbeten und nicht aufgezwungen sein
  • ohne moralische Verurteilung gegeben werden
  • die Bedürfnisse des Gegenübers berücksichtigen

Für den Feedbacknehmer gilt, nur zuzuhören und bei Unverständnis nachzufragen, aber sich nicht zu rechtfertigen.

Auch wenn die Feedbackregeln auf den ersten Blick einfach erscheinen, zeigt uns die Praxis oftmals ein anderes Bild. Feedback wird oftmals mit Kritik vermischt und wir bewerten unser Gegenüber.

Doch diese Bewertungen führen zu Blockaden in der Kommunikation und unser Gegenüber fühlt sich angegriffen und zurückgesetzt. Eine reibungslose und fortlaufende Kommunikation auf der Erwachsenenebene ist dann nicht mehr möglich. Das verloren gegangene Vertrauen muss mühselig wieder aufgebaut werden.

 

Ermutigung zum Feedbackgeben

Das regelmäßige Einholen von Feedback ist ein wichtiger Bestandteil in der Führungsarbeit. Durch das Feedback ihrer Mitarbeiter*innen ist es der Führungskraft möglich, gezielter auf die Bedürfnisse ihres Teams einzugehen und eine gute Teamatmosphäre zu schaffen. Dies erfordert seitens der Führungskraft, sich neben der täglichen Arbeit auch Zeit und Raum zu nehmen, um das Instrument des Feedbacks im eigenen Team zu leben. Grundvoraussetzung dabei ist, dass die Führungskraft und ihre Teammitglieder in der Anwendung des Instruments des Feedbacks geschult werden, denn nur bei richtiger Anwendung können sich auch Erfolge einstellen. Doch die viele Arbeit lohnt sich, denn Teams, in denen eine Feedbackkultur gelebt wird, sind erfolgreicher, leistungsfähiger und kreativer und arbeiten mit größerer Freude und Motivation.

 

Voraussetzung für eine Feedbackkultur

Um eine Feedbackkultur im Unternehmen oder in Teams zu fördern bzw. zu etablieren, braucht es folgende Voraussetzungen:

  • Die Führungskräfte und Mitarbeiter*innen verfügen über das notwendige Wissen, wie Feedback angewendet wird
  • In regelmäßigen Stand-up-Meetings oder Jour Fixes geben sich die Mitarbeiter*innen regelmäßiges Feedback
  • Die Führungskultur ist geprägt durch ein Miteinander und das Feedbackgeben steht im Führungskreis auf der Tagesordnung
  • In regelmäßigen Mitarbeiter*innen-Befragungen wird das Stimmungsbild der Belegschaft erhoben und in weiterer Folge werden in Workshops gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen Maßnahmen abgeleitet
  • In Teamworkshops arbeitet das Team in regelmäßigen Abständen mit seiner Führungskraft an der Verbesserung ihrer Kommunikation und teambildende Maßnahmen sollen den Teamgeist und die Selbstreflexion im Team fördern
  • Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen und Führungskräfte wird verstärkt auf die Sozialkompetenz geachtet
  • Die Unternehmenswerte sind für alle Mitarbeiter*innen und Führungskräfte sichtbar und werden in der täglichen Arbeit eingefordert und gelebt
  • Eine Misstrauenskultur wird von einer Anerkennungs- und Wertschätzungskultur abgelöst

 

Vertrauen als Grundlage des Erfolges

Vertrauen ist die Basis für jede Form von Beziehung und somit auch der schnellste Weg in der Kommunikation. Vertrauen entsteht überall dort, wo wir uns ausreichend Zeit für das Miteinander nehmen und wir uns mit gegenseitigem Respekt und Wertschätzung begegnen. Eine Feedbackkultur lebt vor allem vom direkten Kontakt und stößt in der derzeitigen Situation, in der vorwiegend virtuell kommuniziert wird, an ihre Grenzen. Gerade jetzt, wo großteils im Homeoffice und damit auf Distanz gearbeitet wird, braucht es nach Corona wieder mehr Zeit und eine intensive Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen, um das Vertrauen zu festigen.

Jene Betriebe, die in ihre Feedbackkultur investieren, werden langfristig erfolgreicher und innovativer sein und zukünftige Herausforderungen besser meistern können.

 

Entscheidungen Treffen - Entscheidungen treffen – eine wichtige Führungskompetenz

Entscheidungen treffen – eine wichtige Führungskompetenz

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In meinen Führungskräftecoachings und Unternehmensberatungen werde ich immer wieder mit dem Thema „Entscheidungen treffen“ konfrontiert. Mangelnde Entscheidungsfähigkeit im Management wird als unprofessionell wahrgenommen und hat oftmals fatale Auswirkungen auf das Gesamtsystem.

Entscheidungen zu treffen ist sicherlich eine der wichtigsten Führungskompetenzen, um den Fortbestand von Arbeitsabläufen in Unternehmen zu sichern und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter*innen zu fördern.

Gerade in der Rolle als Führungskraft hat die Kompetenz „Entscheidungen treffen“ eine hohe Wichtigkeit, da sich jede Entscheidung auch auf das eigene Umfeld positiv sowie negativ auswirken kann.

Studien belegen, dass wir täglich unbewusst rund 20.000 bis 30.000 Entscheidungen treffen. Dabei geht es oftmals um ganz banale Dinge, wie beispielsweise, ob ich die Rolltreppe nehme oder lieber zu Fuß gehe, oder ob ich einen Anruf jetzt entgegennehme oder doch besser später zurückrufe. Durch die Digitalisierung und den damit einhergehenden Informationsfluss hat sich die Anzahl der von uns zu treffenden Entscheidungen in den letzten Jahren deutlich erhöht, was die Überforderung unseres Gehirns zur Folge hat.

Der zunehmende Zeitdruck und die hohe Erwartungshaltung an Führungskräfte, gerade in herausfordernden und krisenhaften Zeiten schnelle Entscheidungen treffen zu müssen, führen aus diesem Grund oftmals dazu, dass Führungskräfte entweder zu schnell entscheiden, dabei wesentliche Kriterien übersehen und zukünftige Auswirkungen zu wenig in ihren Entscheidungsprozess miteinbeziehen, oder dass sie aus Sorge, die falsche Entscheidung zu treffen, erst gar nicht entscheiden oder ihre Entscheidung aufschieben, bis es dann zu spät ist.

Das Phänomen des Zuwartens

Gerade im Management ist oftmals das Phänomen zu beobachten, dass mangelnde Führung und Fehlbesetzungen von Führungskräften oftmals lange hingenommen werden und keine Entscheidungen vom Management getroffen werden. Obwohl schon lange ersichtlich ist, dass mit der Führungskraft eine gute Fachkraft verloren gegangen ist, wartet man lieber zu und hofft, dass sich die Dinge von selber lösen, als aktiv einzugreifen. Ein Geschäftsführer einer großen Handelskette hat mir dies so argumentiert: „Man denkt sich, jetzt habe ich schon so viel Zeit in die Person investiert und möchte daher den Glauben an sie nicht aufgeben und so den Weg des geringsten Widerstandes gehen“. In einem anderen Beispiel hat sich ein Geschäftsführer einer Restaurantkette von den guten Zahlen zu stark blenden lassen und nicht eingegriffen, obwohl der Restaurantleiter durch seine mangelnde Sozialkompetenz eine erhöhte Fluktuation ausgelöst und eine Angstkultur im Betrieb etabliert hat. Der dadurch entstandene Schaden verursachte weitaus mehr Kosten als eine Trennung.

Das Bauchgefühl

Das gute Gespür zu unseren Gefühlen, das wir während unserer Kindheit entwickelt haben, ist uns im Erwachsenenalter allmählich abhandengekommen, da wir stark von unserem rationalen Denken geleitet werden und unserem Bauchgefühl zu wenig Beachtung schenken.

In meiner Coachingarbeit erlebe ich oft, dass gerade viele meiner männlichen Klienten ihre Entscheidungen stark nach rationalen Aspekten treffen und ihnen der Zugang zu ihrem somatischen Marker („Soma“ ist Griechisch und steht für „Körper“) fehlt. Studien belegen jedoch, dass wir weitaus zufriedener sind, wenn wir bei unseren Entscheidungen unsere Emotionen und unser Bauchgefühl miteinbeziehen als wenn wir diese ignorieren. Unsere Emotionen sind daher ein wichtiger Wegweiser bei Entscheidungen.

Mittels spezieller Coachingmethoden werden die somatischen Marker aktiviert, wodurch Entscheidungsfindungsprozesse weitaus effizienter und erfolgreicher sind.

Es anderen recht machen

Das Gefühl, von anderen geschätzt und für die eigene Leistung und das eigene Handeln bewundert zu werden, wirkt für viele von uns motivierend. Doch genau darin liegt die Krux in der Führungsarbeit: Führungsarbeit ist oftmals verbunden mit unpopulären Entscheidungen, für die es nicht immer ein Schulterklopfen gibt. Doch richten wir unsere Entscheidungen zu stark nach dem Gefallen und den Erwartungen von anderen, so birgt dies die Gefahr, dass wir zum Spielball von anderen werden.

Meine Empfehlung

Wenn Sie sowohl in Ihrer Rolle als Führungskraft als auch in Ihrem persönlichen Alltag lernen, in Entscheidungsfindungsprozessen Verstand und Bauchgefühl zu kombinieren, werden Sie die für Sie passenden Entscheidungen treffen und auch in Ihrer Führungsfunktion weitaus erfolgreicher sein. Coaching kann Sie in Entscheidungsfindungsprozessen effizient dabei unterstützen, stimmige Entscheidungen zu treffen, die sich gut und richtig anfühlen und die den Weg frei machen, um zu handeln.

Kostenloses Informationsgespräch

Gerne unterstütze ich Sie in Ihrer Situation und biete Ihnen ein kostenloses Informationsgespräch an, in dem wir einander kennenlernen, Sie mir Ihr Anliegen schildern und wir die nächsten Schritte planen.

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Gelungene Selbstpräsentation In Bewerbungen - Eine gelungene Selbstpräsentation in Bewerbungssituationen mittels PAR-Technik

Eine gelungene Selbstpräsentation in Bewerbungssituationen mittels PAR-Technik

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Eine gelungene Selbstpräsentation basiert vor allem auf einer guten Vorbereitung. Gerade in Bewerbungssituationen sind wir oft aufgeregt und nervös, was dazu führen kann, dass wir unsere eigenen Kompetenzen nicht überzeugend genug präsentieren.

In vielen Fällen ist es daher so, dass nicht die Person den Job bekommt, die die besten Qualifikationen hat, sondern die, die sich selbst am überzeugendsten präsentieren konnte.

Deshalb ist es umso wichtiger, mit selbstsicheren und kompetenten Aussagen über die eigenen Qualifikationen und den eigenen „Mehrwert“ im Vergleich zu anderen Mitbewerber*innen zu punkten.

Überlegen Sie sich also Folgendes:

  • Was macht Sie wirklich einzigartig?
  • Was bringen Sie konkret mit?
  • Was befähigt und qualifiziert Sie für die neue Stelle?

Es ist erforderlich, sowohl in Bewerbungsunterlagen als auch in der Selbstpräsentation im Vorstellungsgespräch oder im Assessment-Center die eigenen Stärken anhand von Beispielen zu untermauern. Dadurch können Sie die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer*innen gewinnen. Denn: Wer seine Behauptungen nicht anhand von konkreten Erfahrungsberichten belegen kann, wirkt unprofessionell.

Wie funktioniert die PAR-Technik?

Der Einsatz der PAR-Technik kann Ihnen zu einer gelungenen Selbstpräsentation verhelfen: Diese Technik ist eine einfache Kommunikationsmethode, um die eigenen Leistungen, Erfolge und Stärken für Ihr Gegenüber nicht nur sichtbarer zu machen, sondern auch anhand einer strukturierten Vorgehensweise zu belegen. Nicht umsonst ist diese Technik auch unter Pressesprecher*innen und Politiker*innen weit verbreitet.

Jeder Anfangsbuchstabe steht dabei für einen konkreten Anwendungsschritt:

1. Schritt: Stellen Sie kurz das zugrunde liegende Problem dar
(Problem = Aufgabe, Herausforderung, Schwachstelle, Optimierungsbedarf)

Wählen Sie keine „Problemchen“, also einfache, banale Routineaufgaben, sondern komplexe Herausforderungen, die für Ihr Gegenüber nachvollziehbar sind.

2. Schritt: Stellen Sie Ihre Aktion zur Lösung des Problems vor
(Aktion = Maßnahme, Verbesserungsvorschlag, Entscheidung, Lösungsweg)

Berichten Sie in der Ich-Form, da dies ihr proaktives Handeln hervorhebt, und schildern Sie die von Ihnen initiierten Maßnahmen zur Problemlösung.

3. Schritt: Zeigen Sie das Resultat Ihres Lösungsansatzes auf
(Resultat = Ergebnis, Auswirkung, Konsequenz, Feedback, Mehrwert)

Vermitteln Sie Ihrem Gegenüber anhand von Daten, Fakten und konkreten Zahlen, welche Verbesserung Sie erreicht haben. 

Anwendungsbeispiel: Was ist eine Ihrer größten Stärken?

Wählen Sie zunächst einen passenden Arbeitstitel oder ein Schlagwort wie beispielsweise „Konfliktlösungsfähigkeit“.

1. Schritt: Erklären Sie in einem Satz, was Sie unter dieser Stärke verstehen

„Eine meiner größten Stärken als Führungskraft ist meine Fähigkeit, wie ich Konflikte und Spannungen im Team löse und das Team festige.“

2. Schritt: Wählen Sie ein aktuelles konkretes Beispiel, das sich für eine Darstellung der PAR-Technik gut eignet

„Durch ein Missverständnis im Team ist es zu einem Konflikt zwischen zwei Personen gekommen, der in weiterer Folge zur Belastung für das gesamte Team wurde. Es ist mir als Führungskraft durch feinfühlige Einzelgespräche mit den beiden Betroffenen und einer Teamklausur gelungen, den Konflikt im Team aufzuarbeiten und die Spannungen mittels Konfliktmediation zu lösen.“

3. Schritt: Stellen Sie den unmittelbaren Nutzen aus dieser Stärke und den gewonnenen Mehrwert dar

„Das Team arbeitet heute wieder mit voller Freude und Energie und die Zufriedenheit der Kund*innen ist anhand von positivem Feedback sichtbar geworden.“

Empfehlung:

Zur Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch empfehle ich Ihnen, zwei bis drei PAR-Beispiele für jedes der folgenden für Sie passenden sowie weiteren, zur Stellenbeschreibung passenden Themen zu entwickeln:

  • Stärken
  • Konflikt im Team (aus der Perspektive eines Teammitglieds)
  • Organisation und Planung
  • Kund*innenorientierung
  • Aneignung neuer Fähigkeiten
  • Umgang mit Veränderungen
  • fachliche oder technische Problemlösung

Als Führungskraft oder Nachwuchsführungskraft sollten Sie zusätzlich zwei bis drei PAR-Beispiele zu den folgenden Themen vorbereiten:

  • Konflikt im Team (aus der Perspektive der Führungskraft)
  • Mitarbeiter*innen-Motivation
  • Delegation von Aufgaben
  • Leistungsdefizite bei Mitarbeiter*innen
  • schwierige Führungsentscheidungen und unpopuläre Maßnahmen
  • Verhalten in Stresssituationen, Umgang mit Druck
  • Leitung von Veränderungs- und Transformationsprozessen
  • Führungserfolge

Mit der PAR-Technik möchte ich Ihnen ein einfaches, aber wirkungsvolles und bewährtes Instrument vorstellen, um Ihrer Selbstpräsentation mehr Wirkungs- und Überzeugungskraft zu verleihen. Auch wenn die Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen und das Finden von konkreten Beispielen zeitintensiv ist und einen längeren Nachdenkprozess erfordert, werden Ihre Anstrengungen sicherlich belohnt!

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Das Prinzip Der Selbstverantwortung - Das Prinzip der Selbstverantwortung

Das Prinzip der Selbstverantwortung

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Die Corona-Pandemie hat uns vor Augen geführt, wie immens wichtig Selbstverantwortung für ein funktionierendes System ist und wo die Grenzen unserer Selbstverantwortung in unserer Gesellschaft liegen.

In der agilen Arbeitswelt von heute wird Selbstverantwortung von vielen Unternehmen großgeschrieben und von Mitarbeiter*innen eingefordert. Doch was bedeutet Selbstverantwortung? Welche unterschiedlichen Stufen von Selbstverantwortung gibt es? Was kann ich als Führungskraft tun, um die Selbstverantwortung meiner Mitarbeiter*innen zu fördern?

 

Was ist Selbstverantwortung?

Unter Selbst- bzw. Eigenverantwortung versteht man die Bereitschaft und die Pflicht, für das eigene Handeln und Unterlassen Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, dass man für das eigene Tun und Lassen einsteht und die Konsequenzen, etwa in Form von Sanktionen, dafür trägt. Doch die Konsequenzen für das eigene Handeln zu tragen fällt uns oftmals nicht leicht und so suchen wir die Schuld bei anderen.

Aus Erkenntnissen der Sozialpsychologie wissen wir, dass wir das Verhalten von anderen Menschen auf deren Persönlichkeit zurückführen, unser eigenes Verhalten hingegenauf die Situation oder die Umstände. So fällt es uns leichter, unsere Mitmenschen zu bewerten, indem wir die sich vordrängende Person an der Kassa für undiszipliniert halten – wir hingegen würden dieses eigene „Fehlverhalten“ einer Situation zuschreiben („Ich verpasse sonst den Bus“), um dadurch unser Selbstwertgefühl zu schützen.

 

Selbstverantwortung zu übernehmen bedeutet, dass ich …

  • mich nicht mehr in der Opferrolle sehe
  • bewusst das Steuer meiner Lebensführung übernehme
  • sage: „Ich kann“ und „Ich will“
  • meine eigene Angst überwinden und für eine Sache eintreten lerne
  • bei Fehlentscheidungen auch bereit bin, die Konsequenzen zu tragen, und die Schuld nicht bei anderen suche
  • lerne, stärker auf mein Bauchgefühl zu hören
  • Verantwortung für mein Handeln übernehme
  • lerne, anstelle von „man“ in der „Ich-Form“ zu sprechen
  • nach dem Motto „Love it, change it or leave it“ lebe
  • meinen Fokus stärker auf mich lenke als auf mein Umfeld
  • mich nicht im ständigen Vergleich mit anderen befinde
  • eine positive Haltung bewahre und auf andere Menschen offen zugehe
  • lerne, mich mit mir auseinanderzusetzen, meine Stärken und Schwächen kenne und mich persönlich weiterentwickle
  • lerne, mich selbst zu akzeptieren

 

Selbstverantwortung – unabdingbar für den Weg aus der eigenen Unzufriedenheit

Gerade der Weg aus der eigenen Unzufriedenheit – wie beispielsweise, nicht den richtigen Job gefunden zu haben und jeden Tag mit Bauchweh in die Arbeit zu gehen oder nächtelang wach zu liegen – lässt so manchen lieber in der eigenen Opferrolle verharren als den Mut aufzubringen, Entscheidungen zu treffen und einen neuen Weg einzuschlagen. Lieber trifft man keine Entscheidung und lernt, sich mit der Situation zu arrangieren, als Gefahr zu laufen, eine falsche Entscheidung zu treffen.

Doch die Folgen einer lange anhaltenden Unzufriedenheit hinterlassen ihre Spuren und haben ihren Preis.

Nur Sie selbst können sich aus der Opferrolle befreien. Denn Glück ist, wie der Philosoph, Managementberater und Führungsexperte Dr. Reinhard K. Sprenger schreibt, „das Ergebnis von selbstverantwortlichem, entschiedenem Handeln“. Zögern Sie nicht, sich gegebenenfalls Unterstützung zu holen! Schließlich rufen Sie auch einen Installateur, wenn Ihre Heizung defekt ist, oder nehmen das Service eines Technikers in Anspruch, wenn Ihr Laptop nicht funktioniert.

Gerade im Coaching oder in einer Karriereberatung können für Ihre aussichtslose Situation Alternativen aufgezeigt und Lösungswege gemeinsam erarbeitet werden, damit Sie wieder neuen Mut fassen und zufriedener durchs Leben gehen.

 

Stufen der Selbstverantwortung

 Grundsätzlich können wir uns auf unterschiedlichen Stufen der Selbstverantwortung bewegen:

 

Stufe 1: Der Machtlose

Zu den Machtlosen zählen jene Menschen, die sich scheuen, Verantwortung zu übernehmen. Sie machen einfach ihren Job und warten darauf, genaue Anweisungen von ihrer Führungskraft zu erhalten. Bei Fehlern suchen sie die Schuld bei anderen. Wenn sie unzufrieden sind, dann hadern sie mit ihrer Situation, sind aber nicht bereit, etwas daran zu verändern. Lieber sollen sich andere bewegen, als dass sie selbst etwas ändern. Kreative Ausreden sind dabei keine Seltenheit.

 

Stufe 2: Der Umsetzer

Menschen auf dieser Stufe übernehmen in gewissem Maße Verantwortung. Sie fragen von selber nach, ob sie etwas tun können, bringen sich auch ein und erfüllen die ihnen übertragenen Aufgaben.

Viele Führungskräfte geben sich damit zufrieden, wenn ihre Mitarbeiter*innen diese Stufe erreicht haben. Doch dabei bleibt ungenütztes Potenzial leider oftmals auf der Strecke.

 

Stufe 3: Der Problemlöser

Der Problemlöser handelt proaktiv nach der Einstellung „Ich mache alles, was mir möglich ist“ und bringt sich engagiert ein. Er fragt nicht nur nach, sondern sieht die Dinge und handelt selbstverantwortlich. Er möchte etwas zum Gesamtbild beitragen und übernimmt komplexe Aufgaben statt einzelner Tätigkeiten.

 

Stufe 4: Der Gestalter

Auf der letzten Stufe befindet sich der Gestalter. Er handelt nach dem Prinzip „Ich werde alles tun, was notwendig ist“. Er beginnt, Strukturen zu hinterfragen und zu verändern, sucht nach neuen Lösungen und übernimmt Verantwortung für sein eigenes Handeln.

Der Gestalter übernimmt die Verantwortung für sich selbst und das Scheitern oder den Erfolg eines Projektes. Er steht hinter seinen Aufgaben und treibt Veränderungen voran. Er möchte etwas gestalten, bewirken und in Bewegung setzen. Er lebt für die Sache, ist motiviert und arbeitet mit Leidenschaft. Er scheut sich nicht, auch unbeliebte Entscheidungen zu treffen.

Versuchen Sie, einzuschätzen, auf welcher Stufe der Selbstverantwortung Sie sich gerade bewegen. Überlegen Sie sich, was Sie konkret tun können, um einen Schritt weiterzukommen. Gratulation, wenn Sie sich bereits auf der letzten Stufe befinden!

Gerade Unternehmen können durch die Förderung einer gesunden Kommunikationskultur zur Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter*innen beitragen. Ehrliches und konstruktives Feedback ist dafür eine wichtige Voraussetzung!

 

Empfehlung zur Stärkung der Selbstverantwortung bei Ihren Mitarbeiter*innen

Es ist ein Irrglaube vieler Führungskräfte, dass sie mit der Delegierung einer Tätigkeit automatisch auch die Verantwortung an ihre Mitarbeiter*innen übertragen  haben. Denn Sie als Führungskraft können an Ihre Mitarbeiter*innen nur dann Verantwortung abgeben, wenn Ihre Mitarbeiter*innen auch dazu bereit sind. Andernfalls werden Ihre Mitarbeiter*innen zwar ihren Job erfüllen, aber die Verantwortung dafür wollen sie nicht übernehmen, sondern diese liegt ganz klar bei Ihnen.

Um die Selbstverantwortung bei Ihren Mitarbeiter*innen zu stärken, ist es wichtig, ihnen einen Vertrauensvorschuss zu geben und sie nicht gleich bei jedem Fehler zu korrigieren und den Rotstift anzusetzen. Denn Fehler passieren. Es darf nur nicht derselbe Fehler mehrmals passieren. Außerdem braucht es eine gute Feedbackkultur im Team. Stärken Sie Ihre Mitarbeiter*innen, selber nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen, und servieren Sie ihnen bei jedem Problem nicht gleich die Lösung auf dem Silbertablett. Denn damit nehmen Sie ihnen die Selbstverantwortung! Setzen Sie Ihre Mitarbeiter*innen dort ein, wo ihre Stärken liegen, und überschütten Sie sie nicht mit unzähligen Ratschlägen, sondern regen Sie sie vielmehr dazu an, ihre eigenen Sichtweisen zur Problemlösung einzubringen. Schließlich lehrt uns schon eine alte chinesische Weisheit: „Gib einem Hungernden einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Hungernden das Fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“

Remote Working - Remote Working – Die neue Arbeitswelt

Remote Working – Die neue Arbeitswelt

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Für viele Unternehmen kam die Umstellung auf einen virtuellen Arbeitsplatz von heute auf morgen und die Mitarbeiter*innen wurden quasi über Nacht ins Homeoffice geschickt.

In vielen Unternehmen scheiterte in der Vergangenheit die Einführung von Homeoffice aufgrund des Themas Vertrauensarbeitszeit. Zu groß war bei manchen Führungskräften die Sorge, dass durch Homeoffice ihre Mitarbeiter*innen nicht greifbar seien und ihre Leistung auch nicht kontrollierbar sei. Man sei es ja gewöhnt, seine Mitarbeiter*innen im abrufbaren Modus zu haben.

 

Großraumbüro – Was nun?

Viele Unternehmen sind in den letzten Jahren dem Trend gefolgt, den Arbeitsplatz als Großraumbüro zu gestalten, um einerseits einen stärkeren Austausch unter den Mitarbeiter*innen zu fördern und andererseits Kosten durch die Einsparung an Arbeitsflächen und Betriebskosten einzusparen.

Doch das Arbeiten in Großraumbüros brachte für viele Mitarbeiter*innen auch Herausforderungen mit sich, wie beispielsweise sich durch den Lärmpegel nicht konzentrieren zu können, gereizte Augen durch trockenes Raumklima oder der Stress, dass, wenn man nicht in der Früh rechtzeitig zur Arbeit kommt, die besten Arbeitsplätze bereits vergeben sind.

Dieser Entwicklung hat nun Corona einen Strich durch die Rechnung gemacht. Denn das Ansteckungsrisiko ist in Großraumbüros weitaus höher. In vielen Unternehmen stehen nun durch die Umstellung auf Remote Working viele unbenützte Büroflächen leer, was eine Diskussion zu neuen Raumkonzepten entfacht hat.

  

Vor- und Nachteile des Remote Working

Durch die Umstellung auf Remote Working wurde der Wunsch vieler Befürworter*innen für das Arbeiten von daheim von heute auf morgen erfüllt. Doch den Vorteilen, sich seine Arbeitszeit flexibler einteilen zu können, ungestörter und damit konzentrierter arbeiten zu können, sich einen langen Anfahrtsweg zur Arbeit zu ersparen oder in einem vertrauten Umfeld zu arbeiten, stehen auch Nachteile gegenüber, die nicht zu unterschätzen sind, wie etwa die Schwierigkeit, eine klare Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatem zu finden, einen passenden Arbeitsraum mit der nötigen ergonomischen und technischen Ausstattung zur Verfügung zu haben, Bewegungsmangel, da daheim nur kurze Wege anfallen, und auch die Gefahr der sozialen Isolation durch den Wegfall der zwischenmenschlichen direkten Kontakte. Vor allem aber beklagen viele Mitarbeiter*innen, dass sie durch die Umstellung auf Remote Working weniger Informationen aus anderen Abteilungen erhalten oder neue Teamkolleg*innen nur virtuell kennen und sich dadurch schwerer tun, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

 

Führen virtueller Teams

Die Führung virtueller Teams bringt einige besondere Herausforderungen mit sich. Das Kommunikationsverhalten hat sich durch das Arbeiten im Remote-Modus verändert. Die Kommunikation läuft überwiegend über Medien und erschwert den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. Eine besondere Herausforderung besteht in der virtuellen Kommunikation im Vermeiden von Missverständnissen, da die Körpersprache des Gegenübers nur sehr eingeschränkt wahrgenommen werden kann. Gerade das Geben und Nehmen von Feedback fällt über die virtuelle Kommunikation weitaus schwerer, da vor allem auch die Hürde viel größer ist als über den direkten face-to-face Austausch.

Das Führen virtueller Teams erfordert neue Regeln in der Kommunikation und der Zusammenarbeit:

  • Dokumentieren Sie die Fortschritte konsequent, um transparent zu sein und den Teammitgliedern ihre Erfolge vor Augen zu führen.
  • Bei wichtigen Entscheidungen und Veränderungen beziehen Sie Ihr Team mit ein.
  • Besprechen Sie gemeinsam mit ihrem Team, wie mit Konflikten im Team umzugehen ist.
  • Führen Sie regelmäßiges Feedback ein und schaffen Sie eine Kultur der Offenheit.
  • Gerade bei der Gründung neuer Teams ist es wichtig, dass mit einem eintägigen Kick-Off-Meeting mit allen Teammitgliedern gestartet wird. Nur so können sich die Teammitglieder gut kennenlernen und Vertrauen zueinander entwickeln.
  • Innerhalb des Teams sollen die Aufgaben und Rollen klar definiert werden.
  • Legen Sie etwa genaue Zeiten fest, zu denen das gesamte virtuelle Team zusammenkommt, um über die Abläufe zu sprechen.
  • Für eine gute Kommunikation und Work-Life-Balance ist es wichtig, dass die Teammitglieder Kernarbeitszeiten in ihrem Kalender festhalten, damit alle wissen, wann wer erreichbar ist. Darüber hinaus soll klar kommuniziert werden, wann wer arbeitet und wann wer frei hat.
  • Pflegen Sie einen persönlichen Austausch. Legen Sie in Ihrem Team gemeinsame Rituale fest wie zum Beispiel einen wöchentlichen virtuellen Kaffeeplausch.
  • Schaffen Sie auch die Möglichkeit für Präsenztreffen, um den direkten Austausch weiterhin zu fördern und das Wir-Gefühl im Team zu stärken.

 

Virtuelle Teams können scheitern

Eine Studie der Rochus Mummert Consulting Group kommt zu dem Ergebnis, dass rund 70 Prozent aller virtuellen Teams scheitern. Doch welche Gründe stecken dahinter?

  • mangelndes Vertrauen im Team aufgrund von fehlendem persönlichen Kontakt unter den Teammitgliedern zur Förderung der zwischenmenschlichen Beziehungen
  • nicht klar und gemeinsam definierte Regeln der Zusammenarbeit
  • schwelende Konflikte, die auf Distanz ausgetragen werden. Viele Führungskräfte reagieren in der Praxis oft zu spät, da sie über die Konflikte nicht in Kenntnis gesetzt werden oder aufgrund ihrer Unwissenheit lieber nicht eingreifen wollen
  • fehlende oder falsche Führung: Es ist ein Irrglaube, dass virtuelle Teams sich selbst führen. Sie benötigen hingegen einen strukturierten Führungsstil mit niedrigem Kontrollbedürfnis
  • kulturelle oder sprachliche Missverständnisse, die vor allem durch den Wegfall der Körpersprache intensiviert werden können
  • Teammitglieder, die sich nicht ausreichend einbringen. In der rein technisch vernetzten Arbeit steckt die Gefahr von Online-Introvertiertheit
  • unklare Rollenerwartungen bei den Teammitgliedern

 

Meine Empfehlung

Studien belegen, dass die besonderen Ideen und die Kreativität nicht im stillen Kämmerchen entstehen, sondern vielmehr in der Cafeteria oder in einer spontanen Besprechung. Nur ein gelungener Mix aus klar definierten Homeoffice- und Präsenzzeiten kann sich optimal auf die Zufriedenheit und das Wohlergehen sowie auf die Leistung und Kreativität der Mitarbeiter*innen auswirken. Die Beschäftigten können sich ihre Arbeit nach den Gesichtspunkten „Für welche Aufgaben ziehe ich mich lieber in meine eigenen vier Wände zurück, um hochkonzentriert arbeiten zu können?“ und „Für welche Tätigkeiten benötige ich den Austausch mit Kolleg*innen?“ einteilen. Auch die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie kann so erleichtert werden.

Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit neuen Konzepten, um Remote Working erfolgreich zu integrieren. Dabei müssen die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen mitberücksichtigt werden, um die Veränderung dauerhaft lebbar zu gestalten und die Unternehmenskultur zu bewahren.