Teamentwicklung - Teamentwicklung: Zur Stärkung des Wir-Gefühls und der Leistungserbringung

Teamentwicklung: Zur Stärkung des Wir-Gefühls und der Leistungserbringung

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Immer mehr Unternehmen führen agile Prozesse ein. Damit dies gelingt, ist es wichtig, die Teamkultur zu entwickeln. Dabei spielt ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Teamkohäsion und Leistungsbereitschaft eine maßgebliche Rolle.

Teamkohäsion

In jedem Team kann zwischen zwei Tendenzen unterschieden werden: die Tendenz, dem Team anzugehören und Teil des Teams zu bleiben (= stark ausgeprägte Teamkohäsion), oder die Tendenz, das Team zu verlassen, um sich einem attraktiveren Team anzuschließen (= sehr niedrige Teamkohäsion). Mit dem Begriff Teamkohäsion wird kurz gesagt das identitätsstiftende Wir-Gefühl bezeichnet, also die Verbundenheit und der Zusammenhalt der einzelnen Mitglieder eines Teams. Je ähnlicher sich die einzelnen Mitglieder des Teams sind, desto höher ist auch ihre Verbundenheit zueinander.

Leistungsbereitschaft

Eine starke Teamkohäsion hat positive Auswirkungen auf Fluktuation und Fehlzeiten. Allerdings hat diese nicht zwangsläufig Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft, denn ein Team kann zwar stark miteinander verbunden sein, muss aber nicht unbedingt den Drang zur Leistungserbringung verspüren.

Nach Kohäsion und Leistungsbereitschaft lassen sich sechs Teameinordnungen feststellen:

Brandstifter: Aufgrund von Spannungen und Konflikten im Team sind sowohl das Wir-Gefühl als auch die Leistungsorientierung bei einzelnen Teammitgliedern sehr niedrig.

Wohlfühlclub: Im Team herrscht ein starkes Gemeinschaftsgefühl, die Teammitglieder arbeiten alle gerne zusammen und alle Teammitglieder wollen zum Team dazugehören. Die Leistung fällt eher gering aus. Personen, die zu viel leisten, werden ausgebremst und schlechte Leistungen werden akzeptiert, um niemanden mit Kritik zu kränken.

Opportunistische Einzelkämpfer: Bei diesen Teammitgliedern steht die eigene Leistungserbringung im Vordergrund. Der Konkurrenzdruck im Team ist sehr groß. Jedes Teammitglied ist auf seine eigenen Bedürfnisse bedacht. Das Wir-Gefühl ist sehr niedrig.

Selbstaufopferndes Kollektiv: Diese Teammitglieder sind extrem leistungsorientiert, ordnen sich dem Team und den Zielen des Teams unter und zeigen eine enorme Einsatzbereitschaft. Da sie ihre eigenen Grenzen dabei übersehen, führt dies regelmäßig zu Überstunden und zu Überforderung.

Durchschnittlichkeitsbewahrer: Die Leistung des Teams zeigt nur durchschnittliche Ergebnisse. Man gibt sich damit zufrieden, das Ziel gerade einmal zu erfüllen. Es gibt unter den Teammitgliedern große Unterschiede in ihrer Leistungsorientierung aufgrund der mittleren Kohäsion

Hochleistungsteam: Das Team zeichnet sich durch eine starke Verbundenheit aus und erbringt außerordentliche Leistungen. Kohäsion und Zielorientierung sind in der perfekten Balance.

Ist die Teamkohäsion zu stark ausgeprägt, ist es wichtig, die Zielorientierung zu stärken, damit die Leistungsbereitschaft steigt. Ist sie zu schwach ausgeprägt, gilt es, das Wir-Gefühl zu stärken.

In Teamentwicklungsprozessen lassen sich folgende Maßnahmen setzen, um die Balance zwischen Kohäsion und Zielorientierung zu stärken und um die Kohäsion und die Leistungserbringung zu fördern:

  • Einsatz interaktiver Übungen zur Aktivierung authentischer Gruppenprozesse: mittels effizienter Kommunikation meistern die Teilnehmer*innen gemeinsam eine anspruchsvolle Aufgabe; spezielle Trainingstools regen die einzelnen Teammitglieder an, Lösungsstrategien zu entwickeln
  • Einsatz gezielter Übungen für persönliche Begegnung, besseres Kennenlernen und Erfahrungsaustausch
  • Erlernen von Methodiken, um schwierige Kommunikationssituationen erfolgreich zu meistern
  • Ausarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses der Vision
  • Bewusstseinsschaffung für die gemeinsamen Werte
  • Feedback als Instrument kennen und anwenden lernen
  • Analyse aktueller Teamherausforderungen
  • Lösung bestehender Konflikte durch die Anwendung spezieller Tools
  • Klärung von Rollenkonflikten
  • Schaffung von Transparenz und Klarheit in den Aufgabengebieten und Schnittstellen

Gerne unterstütze ich Sie in Ihrer aktuellen Situation und plane gemeinsam mit Ihnen die für Sie passende Teamentwicklungsmaßnahme, um Ihr Team in seiner Kohäsion und Leistungserbringung zu stärken.

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Resilienz - „Resilienz“ – Die Kraft in uns, schwierige Situationen erfolgreich zu meistern

„Resilienz“ – Die Kraft in uns, schwierige Situationen erfolgreich zu meistern

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Resilienz wird als eine besondere Kraft der Psyche bezeichnet, belastende Situationen auszuhalten. Ein resilienter Mensch bewahrt selbst in Krisensituationen eine optimistische Haltung und lässt sich nicht aus der Bahn werfen. Wissenschaftler*innen sehen Resilienz als eine Fähigkeit, die psychische Gesundheit in Krisen aufrechtzuhalten bzw. schnell wieder herzustellen.

Resilienz ist erlernbar. Gerne unterstütze ich Sie in herausfordernden Situationen durch gezieltes Coaching.

Das folgende Klavierstück soll „Resilienz“ musikalisch zum Ausdruck bringen.

Führungsarbeit Im Wandel – Vom Chef Zum Coach - Führungsarbeit im Wandel – Vom Chef zum Coach

Führungsarbeit im Wandel – Vom Chef zum Coach

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Durch die Coronapandemie hat sich der seit einigen Jahren abzeichnende Wandel in der Führungsarbeit noch einmal verstärkt. Galt in der Vergangenheit noch oftmals ein Bild von Führung, die sich stark auf Zielvereinbarungen, die Übertragung von Arbeitsaufträgen, die Delegation von Verantwortung und die Kontrolle von Leistung fokussierte und das auf Fehler und unerwünschtes Verhalten mit Kritik reagierte, hat sich nun ein neues Führungsverständnis entwickelt:

Generation Z stellt neue Führungsanforderungen

Gerade die jüngere Generation Z möchte von Führungskräften geführt werden, die empathisch sind und die Probleme und Anliegen ihrer Mitarbeiter*innen ernst nehmen. Ihre Chef*innen sollen sozial kompetent, kommunikativ, reflektiert, entscheidungsfreudig und kritikfähig sein, auf Augenhöhe mit ihnen kommunizieren, ein gutes Arbeitsklima schaffen und eine Sinnhaftigkeit der Tätigkeit vermitteln.

Mehr Coach als Chef*in – Was bedeutet das in der Praxis?

Die Führungskraft nimmt sich bewusst Zeit für die Führungsarbeit, unterstützt ihre Mitarbeiter*innen, fördert sie in ihrer Eigenständigkeit, schafft ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld und regt zu Kreativität an. Im Mittelpunkt steht die persönliche und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter*innen. Die Führungskraft setzt sich mit den Stärken ihrer Mitarbeiter*innen auseinander und bietet ihnen Raum für Reflexion und Lernen. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in ist von gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Loyalität gekennzeichnet. Im Vordergrund steht eine menschenorientierte Führung.

Damit Führungskräfte als Coaches agieren können, braucht es die passenden Rahmenbedingungen und die notwendige Expertise. Gerne unterstütze ich Sie dabei, Ihre Rolle als Führungskraft erfolgreich wahrzunehmen und dem Puls der Zeit anzupassen.

Der Umbruch im Führungsverständnis wird in Zukunft unaufhaltsam fortschreiten – bleiben Sie am Ball!

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Der Mut Zum Nein - Der Mut zum Nein

Der Mut zum Nein

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In meinen Trainings erlebe ich immer wieder Personen, die sich schwertun, ein Nein über ihre Lippen zu bekommen. Oftmals steckt dahinter die Angst, nicht mehr gemocht zu werden, und das Gefühl, nicht mehr gebraucht zu werden. Ein Nein ist auch ein klarer Ausdruck der eigenen Grenzen. Davor scheuen sich aber viele Menschen.

Gehören Sie auch zu jenen Personen, die sich manchmal schwertun, Nein zu sagen?

Ich möchte Sie zur folgenden Übung einladen:

Stellen Sie sich die Frage, wie oft Sie in den zurückliegenden zwei Monaten Nein gesagt oder zumindest mit dem Gedanken gespielt haben, Nein zu sagen. Stellen Sie sich dabei eine imaginäre Linie vor: 0 steht für kein einziges Mal und 10 für so oft, dass Sie es nicht mehr wissen. Die Situationen und Gründe können ganz unterschiedlich sein, wie beispielsweise, einem Kollegen bei einer zusätzlichen Aufgabe nicht geholfen oder einem Freund einen einfachen Gefallen abgeschlagen zu haben.

Nun stellen Sie sich in weiterer Folge die Frage, in welchen Situationen es Ihnen bisher schon gelungen ist, Nein zu sagen. Was können Sie aus diesen Situationen lernen? Was ist hier anders? In einem nächsten Schritt schreiben Sie sich jene Situationen auf, in denen es Ihnen schwerfällt, Nein zu sagen. Was ist in diesen Situationen anders? Was ist der Preis, den Sie zahlen, wenn Sie ein vorschnelles Ja sagen? Was würde passieren, wenn Sie ein Nein sagen würden?

Sammeln Sie nun Argumente, warum es Ihnen so schwerfällt, Nein zu sagen. Zum Beispiel, weil Sie Angst haben, abgelehnt und nicht mehr gemocht zu werden, weil Sie Angst vor den Konsequenzen haben, weil Sie nicht herzlos und egoistisch sein wollen, weil Sie das Bedürfnis haben, gebraucht zu werden, oder weil Sie Sorge haben, ansonsten etwas zu versäumen etc.

In einem nächsten Schritt sammeln Sie jene Situationen, in denen Sie in Zukunft ein Nein sagen möchten. Schreiben Sie diese Situationen auf Moderationskärtchen – pro Moderationskärtchen ein Gedanke. Behalten Sie diese Situationen im Auge, indem Sie die Moderationskärtchen zum Beispiel auf Ihrem Kühlschrank oder auf Ihrem Schreibtisch positionieren.

Doch bevor es darum geht, zu lernen, Nein zu sagen, geht es zuerst darum, zu erkennen, wozu wir Nein sagen. Was steckt für ein Bedürfnis, für ein Grund dahinter?

Grundsätzlich gilt, dass ein Nein immer auch ein Ja ist, und zwar deshalb, weil wir uns automatisch für etwas anderes entscheiden. Es fällt uns weitaus leichter zu sagen, was uns stört, anstelle auszudrücken, was wir stattdessen wollen. Ein positives Nein lenkt die Aufmerksamkeit auf das „Stattdessen“. Es ist wichtig, dass wir uns darüber klar werden, wofür ein Nein steht. Stärken Sie Ihr Nein, indem Sie sich auf Ihr Ja konzentrieren.

Machen Sie deutlich, welche Bedürfnisse hinter Ihrem Nein stehen, und kommunizieren Sie Ihr Nein sachlich und wertschätzend. Denn grundsätzlich wird ein Nein in unserer Gesellschaft oftmals als Ablehnung oder Zurückweisung gewertet – vor allem, wenn die Botschaft zu stark auf der Beziehungsebene argumentiert wird und unser Gegenüber diese auf dem Beziehungsohr hört. Nur dann, wenn Sie Ihrem Gegenüber transparent machen, dass das Nein nicht auf dieses, sondern auf die Sache bezogen ist, kann dieses damit leichter umgehen und fühlt sich nicht zurückgewiesen. Sagen Sie daher Nein zur Sache und Ja zur Person, indem Sie mit Ihrem*r Gesprächspartner*in eine Lösung für beide Seiten finden. Manchmal reicht auch ein Teil-Nein. Wichtig ist, dass Sie Ihr Nein begründen und Verständnis für Ihr Gegenüber zeigen.

Neinsagen ist ein erlernbares Verhalten, das Sie sich freier fühlen lässt. Wenn Sie in kleinen Dingen des Lebens lernen, Nein zu sagen, bekommen Sie gut Übung darin, bei wirklich wichtigen Dingen Nein zu sagen. Sie werden sehen, dass sich Ihr Mut, Nein zu sagen, lohnt!

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Mitarbeiter*innen Bindung - Mitarbeiter*innen-Bindung – Das entscheidende Ass im Ärmel

Mitarbeiter*innen-Bindung – Das entscheidende Ass im Ärmel

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In Zeiten des Fachkräftemangels gewinnt das Thema Mitarbeiter*innen-Bindung immer mehr an Bedeutung. Jene Unternehmen, denen es gelingt, ihre Mitarbeiter*innen langfristig zu halten, verringern nicht nur ihre Transaktionskosten, die durch Recruiting, Einarbeitung, Verwaltung und Ausbildung entstehen, sondern sichern sich auch ihre Wettbewerbsfähigkeit durch das Know-how ihrer langjährigen Mitarbeiter*innen.

Doch was steckt dahinter, wenn manche Unternehmen ihre guten Mitarbeiter*innen verlieren?

Wenn Mitarbeiter*innen ein Unternehmen verlassen, steckt dahinter eine Botschaft. Oftmals liegt die Ursache in der unzufriedenstellenden Beziehung zum direkten Vorgesetzten aufgrund mangelnder Wertschätzung, fehlender Weiterentwicklungsmöglichkeiten oder zwischenmenschlicher Differenzen.

In meiner Unternehmensberatungspraxis zeigt sich, dass gute Mitarbeiter*innen nicht primär schlecht geführte Unternehmen, sondern vielmehr ihre Führungskraft verlassen, da zwischen Mitarbeiter*in und Führungskraft kein Vertrauensklima herrscht. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten stellt somit die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit dar. Ist diese Beziehung einmal von Misstrauen geprägt, dann führt dies zur Demotivation von Mitarbeiter*innen führen und wirkt sich im schlimmsten Fall auch negativ auf das Arbeitsklima und die Produktivität im Team aus.

Gerade die jüngere Generation zeigt eine höhere Bereitschaft, den Job zu wechseln, wenn für sie die Rahmenbedingungen nicht stimmig sind. Eine gute Führung und ein gutes Arbeitsklima sowie Sinnhaftigkeit im Job und Mitgestaltungsmöglichkeiten sind für sie wichtige Voraussetzungen, um einem Arbeitgeber treu zu bleiben.

Was können Unternehmen tun, um ihre Mitarbeiter*innen langfristig zu binden?

Durch regelmäßige Mitarbeiter*innen-Befragungen können wichtige Hinweise zur Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen evaluiert werden.

Die Herausforderung bei Mitarbeiter*innen-Befragungen besteht vor allem darin, dass es im Unternehmen eine offene Feedbackkultur braucht, damit sich die Mitarbeiter*innen trauen, offen und ehrlich zu antworten, ohne Angst vor Konsequenzen haben zu müssen. Weiters setzt es die Veränderungsbereitschaft im Betrieb sowie die notwendigen personellen Ressourcen voraus, um konkrete Maßnahmen aus den Befragungen abzuleiten. Eine Befragung ist schnell einmal organisiert, doch die daraus abgeleitete Umsetzung der Maßnahmen stellt die Glaubwürdigkeit des Unternehmens auf die Probe. Denn folgen auf Befragungen keine konkret spürbaren Maßnahmen für die Mitarbeiter*innen, so wirkt sich das kontraproduktiv auf die Grundstimmung im Unternehmen und das Vertrauen in die Führung aus, da sich die Mitarbeiter*innen nicht ernst genommen und in ihren Bedürfnissen unverstanden fühlen.

Auch das Mitarbeiter*innen-Gespräch ist ein wichtiges Instrument, um Mitarbeiter*innen an das Unternehmen zu binden, da in einem vertrauensvollen Rahmen die gemeinsame Vergangenheit reflektiert und die Zukunft geplant wird.

Das Instrument des 360 Grad-Feedbacks ist für die Mitarbeiter*innen-Bindung ebenfalls sehr hilfreich, denn durch das Feedback der Mitarbeiter*innen erhalten die Führungskräfte wichtige Informationen zu ihren Kompetenzen und ihrer Leistung. Leider diese Methode in der Praxis immer weniger Anwendung. Gründe dafür sind finanzielle Einsparungen oder auch die Sorge seitens der Führung, sich einer Leistungsbeurteilung auszusetzen.

Da für die Mitarbeiter*innen-Bindung vor allem auch ein gutes Arbeitsklima ausschlaggebend ist, ist es wichtig, dass Führungskräfte regelmäßige Teamentwicklungen in ihren Abteilungen durchführen. Gerade während der Coronapandemie haben viele Betriebe ihre Kommunikation auf virtuell umgestellt. Der persönliche Kontakt ist allerdings wichtig, um das Vertrauen im Team zu stärken.

Jene Unternehmen, denen es gelingt, eine Kultur zu gestalten, in der

  • auf allen Organisationsebenen offen und wertschätzend miteinander kommuniziert wird,
  • die Mitarbeiter*innen eine Sinnhaftigkeit in ihrem Job erkennen,
  • die Mitarbeiter*innen nach ihren Stärken und Potenzialen eingesetzt werden,
  • regelmäßige Fortbildungen aktiv gefördert werden,
  • die Möglichkeit für Partizipation besteht,
  • eine gute Feedbackkultur gegeben ist,

werden ihre Mitarbeiter*innen langfristig halten und an das Unternehmen binden können.

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