Ein Meeting jagt das nächste. Besprechungen vor Ort wechseln sich mit virtuellen und hybriden Meetings ab, der Kalender ist voll – und für konzentriertes Arbeiten bleibt immer weniger Zeit.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie wir diese gemeinsame Zeit eigentlich nutzen. Im Besprechungsraum stehen Laptops vor den Teilnehmer*innen, nebenbei werden E-Mails beantwortet oder Nachrichten gelesen. In virtuellen Meetings ist die Versuchung noch größer, parallel andere Aufgaben zu erledigen.

Wir sind im Meeting – aber nicht unbedingt im Gespräch.

Hinzu kommt ein weiteres bekanntes Phänomen: Häufig bestimmen einige wenige Personen einen großen Teil der Gesprächszeit, während andere kaum zu Wort kommen. Damit bleiben wertvolle Perspektiven, Erfahrungen und Ideen ungenutzt.

Vielleicht brauchen Unternehmen deshalb nicht einfach mehr oder effizientere Meetings, sondern vor allem eines: eine neue Meetingkultur.

Braucht es dieses Meeting überhaupt?

Eine gute Meetingkultur beginnt bereits vor dem eigentlichen Termin. Nicht jede Information und nicht jedes Thema benötigt ein Meeting.

Statusinformationen können beispielsweise häufig schriftlich geteilt werden. Ein Meeting ist insbesondere dann sinnvoll, wenn unterschiedliche Perspektiven benötigt werden, gemeinsam Ideen entwickelt, Probleme bearbeitet oder Entscheidungen getroffen werden sollen.

Eine hilfreiche Frage vor jeder Besprechung lautet daher:

Was soll nach diesem Meeting anders oder klarer sein als davor?

Gibt es darauf keine überzeugende Antwort, lohnt es sich zu überlegen, ob der Termin tatsächlich notwendig ist.

Aufmerksamkeit statt permanenter Erreichbarkeit

Laptop, Smartphone und digitale Kommunikation sind selbstverständlicher Bestandteil unseres Arbeitsalltags geworden. Gleichzeitig konkurrieren sie während eines Meetings permanent um unsere Aufmerksamkeit.

Wer nebenbei E-Mails beantwortet, Nachrichten liest oder an einem anderen Dokument arbeitet, kann dem gemeinsamen Gespräch nur eingeschränkt folgen.

Dabei muss die Lösung nicht in einem generellen Laptop- oder Smartphone-Verbot liegen. Vielmehr braucht es eine gemeinsame Vereinbarung darüber, wann Laptop und Smartphone im Meeting hilfreich sind und wann bewusste Aufmerksamkeit wichtiger ist.

Laptopfreie Gesprächsphasen können beispielsweise dazu beitragen, wieder stärker miteinander statt nebeneinander zu arbeiten.

Nicht immer dieselben Personen reden lassen

Eine Frage wird in den Raum gestellt – und häufig melden sich dieselben Personen zuerst zu Wort. Schnell entwickelt sich eine Diskussion zwischen wenigen Teilnehmer*innen, während der Rest der Gruppe zunehmend in die Rolle der Zuhörenden gerät.

Dabei bedeutet wenig Redezeit nicht automatisch, dass jemand nichts beizutragen hat.

Wer seine Meetingkultur verbessern möchte, kann deshalb unterschiedliche Formen der Beteiligung einsetzen. Statt eine Frage sofort im Plenum zu diskutieren, können Teilnehmer*innen beispielsweise zunächst kurz für sich nachdenken, sich anschließend zu zweit austauschen und ihre wichtigsten Gedanken danach in die Gruppe einbringen.

Auch strukturierte Gesprächsrunden oder Kleingruppen können dafür sorgen, dass mehr Perspektiven sichtbar werden.

So verändert sich nicht nur die Dynamik eines Meetings – häufig steigt auch die Qualität der Ergebnisse.

Neue Meetingformate und spielerische Methoden ausprobieren

Viele Meetings folgen noch immer demselben Muster: Besprechungstisch, Agenda, PowerPoint und Diskussion im Plenum. Doch nicht jedes Thema braucht dasselbe Format.

Kurze Stand-up-Meetings können sich beispielsweise für Abstimmungen eignen. Bei komplexeren Fragestellungen können Zweiergespräche oder Kleingruppen eingesetzt werden, bevor die Ergebnisse gemeinsam diskutiert werden. Ein Brainwalk bringt zusätzlich Bewegung in den Raum und ermöglicht es, unterschiedliche Fragestellungen und Perspektiven gleichzeitig zu bearbeiten.

Auch spielerische und haptische Methoden können neue Zugänge eröffnen. Mit LEGO® Serious Play® können Teilnehmer*innen beispielsweise Gedanken und unterschiedliche Sichtweisen als dreidimensionale Modelle sichtbar machen. Das erleichtert es, auch abstrakte Fragestellungen gemeinsam zu betrachten und ins Gespräch zu bringen.

PLAYMOBIL® pro kann wiederum eingesetzt werden, um Situationen, Beziehungen oder unterschiedliche Einschätzungen im Raum darzustellen. Auch Skalierungen können helfen, Wahrnehmungsunterschiede innerhalb eines Teams sichtbar zu machen.

Für Entscheidungs- und Priorisierungsprozesse eignen sich strukturierte Methoden, bei denen alle Teilnehmer*innen zunächst eine eigene Einschätzung abgeben, bevor die gemeinsame Diskussion beginnt. Dadurch bestimmen nicht automatisch die schnellsten oder lautesten Stimmen die Richtung.

Entscheidend ist jedoch: Methodenwechsel ist kein Selbstzweck. Ein Meeting wird nicht automatisch besser, weil LEGO®, Figuren, Karten oder Bewegung eingesetzt werden. Die Methode muss zur Fragestellung und zum Ziel des Meetings passen.

Richtig eingesetzt können neue Meetingformate Routinen durchbrechen, mehr Personen aktiv einbeziehen und Perspektiven sichtbar machen, die in einer klassischen Plenumsdiskussion möglicherweise ungehört bleiben.

Aus Gesprächen müssen Ergebnisse werden

Ein gutes Gespräch allein macht noch kein gutes Meeting.

Am Ende sollte für die Beteiligten klar sein: Was haben wir entschieden? Was sind die nächsten Schritte? Wer übernimmt welche Verantwortung – und bis wann?

Gerade bei regelmäßigen Meetings lohnt es sich außerdem, gelegentlich gemeinsam die eigene Meetingkultur zu reflektieren:

Was funktioniert gut? Was kostet unnötig Zeit? Wer kommt ausreichend zu Wort? Welche Formate unterstützen uns? Und was könnten wir beim nächsten Mal anders machen?

Damit wird die Meetingkultur selbst zum Gegenstand gemeinsamer Weiterentwicklung.

Meetingkultur ist auch Führungskultur

Wie Meetings gestaltet werden, sagt viel über die Kultur eines Teams und über Führung aus.

Werden unterschiedliche Meinungen tatsächlich gehört? Dürfen kritische Fragen gestellt werden? Werden Entscheidungen nachvollziehbar getroffen? Übernehmen Teilnehmer*innen Verantwortung für vereinbarte Schritte? Und schafft die Führungskraft Raum dafür, dass nicht nur die schnellsten oder lautesten Stimmen Gehör finden?

Meetings sind damit weit mehr als organisatorische Termine. Sie sind Orte, an denen Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit unmittelbar erlebbar werden.

Wer die Meetingkultur verbessern möchte, sollte deshalb nicht nur auf Agenda und Zeitmanagement schauen, sondern auch darauf, wie Menschen miteinander arbeiten, kommunizieren und Entscheidungen treffen.

Fazit: Gute Meetingkultur schafft Raum für echten Austausch

Meetings werden auch künftig ein wichtiger Bestandteil der Zusammenarbeit bleiben. Entscheidend ist jedoch nicht, wie viele Besprechungen stattfinden, sondern wie diese gemeinsame Zeit genutzt wird.

Eine zeitgemäße Meetingkultur schafft Aufmerksamkeit, ermöglicht unterschiedliche Perspektiven und sorgt dafür, dass nicht immer dieselben Personen das Gespräch bestimmen. Neue Meetingformate und spielerische Methoden können dazu beitragen, aus passiver Anwesenheit wieder aktive Beteiligung zu machen.

Gute Meetings sind damit mehr als eine Frage der Effizienz. Sie sind Ausdruck einer guten Kommunikations-, Team- und Führungskultur.

Wenn Harmonie zur Führungsfalle wird

Ein gutes Arbeitsklima ist wichtig. Viele Führungskräfte möchten ein wertschätzendes Miteinander ermöglichen, Konflikte vermeiden und dafür sorgen, dass sich Mitarbeitende wohlfühlen. Das ist grundsätzlich positiv. Problematisch wird es jedoch, wenn aus dem Wunsch nach Harmonie eine dauerhafte Konfliktvermeidung entsteht.

Konfliktscheue Führungskräfte versuchen häufig, es allen recht zu machen. Schwierige Gespräche werden aufgeschoben, klare Entscheidungen verzögert und Spannungen im Team nicht offen angesprochen. Kurzfristig wirkt das oft angenehm. Langfristig kann Harmoniesucht in der Führung jedoch zu Unsicherheit, Frustration und verdeckten Konflikten führen.

Woran man Harmoniesucht in der Führung erkennt

Harmoniesucht zeigt sich nicht immer laut oder offensichtlich. Oft wirkt sie zunächst freundlich, verständnisvoll und ausgleichend. Dahinter steht jedoch häufig die Sorge, durch klare Worte, Entscheidungen oder Grenzsetzungen die Beziehung zu Mitarbeitenden zu belasten.

Typische Anzeichen sind:

• schwierige Mitarbeitergespräche werden vermieden oder zu spät geführt
• Entscheidungen werden lange aufgeschoben
• Erwartungen bleiben unklar
• Probleme werden beschönigt
• Führungskräfte sagen zu oft „Ja“, obwohl ein klares „Nein“ notwendig wäre
• Konflikte im Team werden ausgesessen
• Verantwortung wird nicht eindeutig eingefordert

Gerade in Teams kann diese Form der Konfliktvermeidung spürbare Folgen haben. Mitarbeitende wissen nicht genau, woran sie sind. Leistungsträger erleben fehlende Konsequenz als ungerecht. Gleichzeitig können sich informelle Dynamiken entwickeln, weil klare Führung fehlt.

Warum konfliktscheue Führung Teams schwächen kann

Führung bedeutet nicht, ständig hart oder konfrontativ aufzutreten. Gute Führung braucht Wertschätzung und Klarheit. Wenn jedoch Klarheit fehlt, entstehen Reibungen häufig an anderer Stelle.

Unausgesprochene Konflikte verschwinden nicht. Sie verlagern sich in Nebengespräche, Missverständnisse oder unterschwellige Spannungen. Entscheidungen, die nicht getroffen werden, bremsen Abläufe. Themen, die nicht angesprochen werden, wachsen oft weiter.

Harmoniesucht kann dadurch genau das Gegenteil von dem bewirken, was eigentlich beabsichtigt ist: Statt Harmonie entsteht Unsicherheit. Statt Vertrauen entsteht Frust. Statt Zusammenhalt entstehen verdeckte Konflikte.

Führung braucht Konfliktfähigkeit

Konfliktfähigkeit ist eine zentrale Kompetenz für Führungskräfte. Dabei geht es nicht darum, Konflikte zu suchen oder besonders hart aufzutreten. Es geht darum, Unterschiede, Spannungen und schwierige Themen rechtzeitig wahrzunehmen und konstruktiv anzusprechen.

Konfliktfähige Führungskräfte schaffen Klarheit, ohne Beziehung abzubrechen. Sie können Erwartungen formulieren, Entscheidungen treffen und auch unangenehme Themen ansprechen. Gleichzeitig bleiben sie respektvoll, zugewandt und lösungsorientiert.

Gerade diese Verbindung ist entscheidend: klare Haltung und wertschätzende Kommunikation.

Was Führungskräfte statt Harmoniesucht brauchen

Führungskräfte, die zu stark auf Harmonie achten, profitieren oft davon, ihr eigenes Führungsverhalten bewusst zu reflektieren. Hilfreiche Entwicklungsfelder sind:

Klarheit in der Rolle:
Was ist meine Verantwortung als Führungskraft? Wo muss ich entscheiden, auch wenn nicht alle zufrieden sind?

Umgang mit schwierigen Gesprächen:
Wie spreche ich Kritik, Erwartungen oder Konflikte an, ohne unnötig zu verletzen?

Entscheidungsfähigkeit:
Welche Entscheidungen schiebe ich auf? Was braucht es, um handlungsfähig zu werden?

Konfliktkompetenz:
Wie erkenne ich Spannungen frühzeitig? Wann braucht es ein Gespräch, eine Moderation oder eine klare Intervention?

Innere Standfestigkeit:
Wie halte ich es aus, dass Führung nicht immer Zustimmung erzeugt?

Führungskräftecoaching und Konfliktmanagement als Unterstützung

Führungskräftecoaching kann helfen, eigene Muster zu erkennen und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Gerade bei Harmoniesucht, Konfliktscheu oder Unsicherheit in schwierigen Gesprächen bietet Coaching einen geschützten Rahmen zur Reflexion.

Auch Führungskräftetrainings zum Thema Kommunikation, Konfliktmanagement oder schwierige Mitarbeiter:innengespräche können wirksam unterstützen. Führungskräfte lernen, klarer zu kommunizieren, Konflikte früher anzusprechen und Entscheidungen bewusster zu treffen.

Wenn Konflikte im Team bereits festgefahren sind, kann zusätzlich eine externe Konfliktmoderation oder Mediation hilfreich sein. Dadurch werden unterschiedliche Perspektiven sichtbar, Gespräche strukturiert und nächste Schritte gemeinsam geklärt.

Fazit: Gute Führung ist nicht immer harmonisch, aber klar und wertschätzend

Harmonie ist ein wertvoller Bestandteil guter Zusammenarbeit. Doch Führung darf nicht nur darauf ausgerichtet sein, Spannungen zu vermeiden. Teams brauchen Orientierung, Entscheidungen und klare Kommunikation.

Konfliktscheue Führungskräfte können lernen, schwierige Situationen konstruktiv anzusprechen und dabei wertschätzend zu bleiben. Genau darin liegt eine wichtige Führungsqualität: Klarheit schaffen, Verantwortung übernehmen und gleichzeitig Beziehung gestalten.