„Change“ – Was Betriebe in Veränderungsprozessen berücksichtigen sollten
In unserem heutigen Arbeitsalltag sind wir ständigen Veränderungen ausgesetzt. Abteilungen werden zusammengelegt, Arbeitsstätten werden auf einen anderen Standort verlagert oder, wie uns Corona vor Augen geführt hat, die Arbeit wird von einem Tag auf den anderen von Präsenz- auf Homeoffice umgestellt.
In Betrieben werden Veränderungen seitens der Belegschaft in den meisten Fällen mit Skepsis betrachtet. Vor allem für langjährige und ältere Mitarbeiter*innen werden durch größere Veränderungsprozesse Verschlechterungen erwartet, da diese meist mit Personal- und Kosteneinsparungen einhergehen. Die Folgen sind Angst und Unsicherheit unter der Belegschaft, was in den meisten Fällen zu einer angespannten Stimmung im Betrieb und zu sozialen Konflikten unter den Mitarbeiter*innen führt.
Führungskräftestehen in den meisten Fällen vor einer besonderen Herausforderung, da sie die eigenen Mitarbeiter*innen für die Veränderung begeistern müssen, selbst dann, wenn sie selber keinen Mehrwert in der Veränderung erkennen.
In jedem Veränderungsprozess durchlaufen die Betroffenen unterschiedliche Phasen, bevor sie die Veränderung akzeptieren und mittragen können. Am Anfang einer jeden Veränderung steht der Schock und man versucht in dieser ersten Phase, sich selbst davon zu überzeugen, dass die Informationen nicht wahr sein können. Darauf folgt die Phase der Ablehnung, in der man der Veränderung mit hoher Skepsis gegenübersteht, da die Nachteile für einen persönlich überwiegen. Dazu kommen dann auch negative Emotionen wie Trauer, Enttäuschung und Wut. Schließlich folgt die Phase der Akzeptanz, in der man allmählich erkennt, dass alte Gewohnheiten und Verhaltensweisen aufgegeben werden müssen, um mit der neuen Situation zurechtzukommen. Dann versucht man, sich allmählich an die neue Situation heranzutasten und neue Dinge auszuprobieren. Die Erkenntnis, warum die Veränderung notwendig ist, wächst, und schließlich erkennt man immer mehr Vorteile in der neuen Situation.
Studien zeigen, dass ein Großteil der Veränderungsprozesse nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Wieso das so ist, liegt in vielen Fällen daran, dass es an einem realistischen Zeitplan und einem funktionierenden Kommunikationskonzept fehlt. Lieber hält man sich seitens der Führung mit Informationen bedeckt, bevor falsche Informationen weitergegeben werden und diese dann wieder richtiggestellt werden müssen. Leider hat dies in der Praxis oft den Effekt, dass Mitarbeiter*innen beginnen, sich ihr eigenes Bild von der Veränderung auszumalen, und falsche Gerüchte im Betrieb die Runde machen.
In der Praxis zeigt sich, dass bei einem Veränderungsprozess eine Begleitung durch eine externe Beratung empfehlenswert ist, da seitens des Betriebes die notwendigen Kenntnisse über Organisationsentwicklung oftmals fehlen, und Expertenwissen für eine erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses eine wesentliche Voraussetzung ist.
Eine weitere wichtige Voraussetzung für eine gelungene Umsetzung eines Veränderungsprozesses besteht darin, dass eine Steuergruppe gegründet wird, die den Veränderungsprozess begleitet. Diese setzt sich meistens aus Geschäftsführung, Führungskräften, Betriebsrat, Human Resources und Qualitätsmanagement zusammen. Empfehlenswert ist eine Gruppengröße von höchstens sechs bis acht Personen. Im Rahmen eines Veränderungsprozesses muss die Steuergruppe folgende Fragestellungen beantworten:
- Welches Ziel verfolgt der Veränderungsprozess?
- Warum steht gerade jetzt eine Veränderung an?
- Welche Werte sollen in Zukunft gelebt werden?
- Wer im Betrieb ist direkt oder indirekt von der Veränderung betroffen?
- Welche Erwartungen oder Befürchtungen gibt es zu der Veränderung?
- Welche Personen stehen optimistisch der Veränderung von Anfang an gegenüber?
- Welche Kompetenzen werden zukünftig erforderlich sein?
- Welche regelmäßigen Informations- bzw. Kommunikationsinstrumente werden in der Veränderung benötigt?
Die Steuergruppe setzt sich in regelmäßigen Abständen zusammen und hält die Projektfortschritte der Veränderung fest. Um eine möglichst hohe Akzeptanz bei den Mitarbeiter*innen zu erreichen, ist die Durchführung von regelmäßigen Town-Hall-Meetings und Workshops, in denen die Mitarbeiter*innen über den Stand der Veränderung in Kenntnis gesetzt werden und in denen ihr Wissen und ihre Erfahrung miteinbezogen werden, sehr hilfreich.
Nur wenn das Veränderungsvorhaben gut geplant ist, alle Akteure an einem Strang ziehen, sich aktiv beteiligen und eine gemeinsame Vision verfolgen, kann ein Veränderungsprozess auch erfolgreich umgesetzt werden.
